Quản trị nhân sự: tuyển chọn, chỉ số, tiếp nhận, phản hồi và đào tạo (Phần 1/2)

Đăng ngày 23/10/2026

Tóm tắt và điều cần nhớ

Bài mở đầu chuỗi hai phần về quản trị nhân sự: phần này theo một nhân viên từ lúc vị trí còn trống đến lúc được đào tạo và đánh giá, nêu ở mỗi chặng việc phải quyết, con số cần theo dõi và chỗ hay hỏng; phần hai bàn nền móng phía sau, từ đãi ngộ, nội quy đến kế nhiệm và dữ liệu. Năm điều cần nhớ:

• Nhân sự là một dòng chảy: lỗi ở chặng đầu, như tin tuyển mơ hồ, lộ ra sau đó dưới dạng người nghỉ sớm.
• Mỗi chỉ số nhân sự cần định nghĩa, mẫu số, kỳ đo và người giữ số; năm chỉ số khởi đầu là đủ.
• Tuyển chọn là phễu có tiêu chí ghi trước, phỏng vấn theo khuôn cố định và hồ sơ được kiểm chứng.
• Phản hồi nên nói về việc làm cụ thể, không về con người, vì phản hồi cũng có thể làm kết quả giảm.
• Đào tạo chọn theo việc cần học và người học, kết hợp bốn nhóm cách học.

Vì sao nên nhìn nhân sự như một dòng chảy

Giả định một cửa hàng điện thoại và phụ kiện có mười bốn người, cần thêm hai nhân viên bán hàng. Chủ đăng tin ngắn, chọn người hợp mắt sau một buổi trò chuyện rồi cho đứng quầy từ ngày đầu. Ba tháng sau, một người xin nghỉ, người kia tư vấn sai về bảo hành, hai nhân viên cũ cãi nhau chuyện khách của ai. Mỗi sự cố có lý do riêng, nhưng chung một gốc: không chặng nào có tiêu chí và con số để bắt lỗi sớm.

Tài liệu nguồn mô tả bộ phận nhân sự qua ba vai (đối tác chiến lược, người bênh vực nhân viên, người giữ khung pháp lý) và ba nhóm kỹ năng (giao tiếp, phân tích, thích ứng). Ở doanh nghiệp nhỏ, cả ba vai dồn vào chủ hoặc một quản lý kiêm nhiệm; sợi chỉ nối chúng là giao tiếp. Bài vì thế sắp theo thời gian, qua năm chặng ở hình 1: tuyển chọn, tiếp nhận, làm việc và đánh giá, đào tạo, giữ chân hoặc rời đi.

Thuật ngữ cần nắm trong phần này

Vòng đời nhân viên (employee lifecycle) là chuỗi chặng một người đi qua, từ lúc vị trí còn trống đến khi rời công ty. Chỉ số nhân sự (HR KPI) là con số đo hiệu quả một khâu, chỉ đọc được khi kèm định nghĩa, mẫu số và kỳ đo. Tiếp nhận (onboarding) kéo dài từ trước ngày đầu đến vài tháng đầu. Quản trị hiệu suất (performance management) là vòng đặt mục tiêu, phản hồi, đánh giá, hỗ trợ phát triển.

Tuyển chọn: phễu có tiêu chí ghi trước

Tuyển chọn là một phễu năm chặng (hình 2), và chặng đầu là tin tuyển dụng. Tin tốt nêu việc phải làm, điều kiện bắt buộc, khoảng lương, phúc lợi, bằng lời rõ ràng, không phân biệt đối xử. Tài liệu nguồn kể năm lối tìm người: sàn việc làm, nhân viên giới thiệu, mạng xã hội, trường học và chủ động tiếp cận. Hãy ghi nguồn từng hồ sơ để biết lối nào cho ra người ở lại.

Chặng hai là sàng lọc: so hồ sơ với mức tối thiểu về học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng và soi ba dấu hiệu, gồm khoảng trống trong quá trình làm việc, kinh nghiệm không liên quan, thông tin tự mâu thuẫn. Phần mềm theo dõi ứng viên (ATS) giúp áp cùng một bộ tiêu chí; nguồn cho rằng nó giảm thiên kiến nhưng không kèm bằng chứng, nên bài chỉ coi nó là công cụ giữ tính nhất quán.

Chặng ba là phỏng vấn, với bốn lựa chọn. Hỏi gì: phỏng vấn hành vi xét việc đã làm trong tình huống tương tự, với khung STAR (bối cảnh, nhiệm vụ, hành động, kết quả) giữ câu chuyện gọn; phỏng vấn theo năng lực hỏi riêng từng năng lực then chốt. Khuôn nào: có cấu trúc là cùng câu hỏi và thang chấm cho mọi người, mỗi người chấm trước khi bàn chung; tự do linh hoạt nhưng dễ lệch theo người hỏi, nên nhiều nơi dùng bản lai. Ai hỏi: hội đồng hai đến sáu người đánh giá rộng hơn nhưng ứng viên căng thẳng hơn. Áp lực: phỏng vấn căng thẳng gây tranh cãi, dễ đo độ căng hơn năng lực, nên bài khuyên tránh.

Chặng bốn là kiểm chứng: bằng cấp, quá trình làm việc, chứng chỉ nghề và lời của người từng làm cùng, sau khi ứng viên đồng ý. Tài liệu nguồn còn kể tiền án, hồ sơ lái xe và tín dụng theo thông lệ Mỹ; bài chỉ khuyên kiểm điều gắn trực tiếp với công việc, vì chưa đối chiếu quy định Việt Nam. Chặng cuối là quyết định: đặt điểm từng người cạnh tiêu chí đã ghi từ đầu rồi mới chốt.

Bộ chỉ số nhân sự: đo gì, tính thế nào, đọc ra sao

Tài liệu nguồn kể mười chỉ số nhân sự; bài gom chúng thành năm câu hỏi (hình 3) và thêm một chỉ số riêng. Trước khi đo, hãy viết sẵn mốc bắt đầu và kết thúc, mẫu số, kỳ đo: cùng tên mà khác mốc tính thì hai kỳ không so được với nhau.

Tuyển có nhanh, rẻ, đủ rộng không? Thời gian lấp vị trí (time-to-fill) là số ngày từ lúc đăng tin đến lúc người mới bắt đầu làm. Chi phí mỗi lần tuyển (cost per hire) là tổng chi phí tuyển trong kỳ, như quảng cáo, phí môi giới, lương người tuyển dụng, chia cho số người nhận việc; doanh nghiệp nhỏ nên tính cả giờ công của chủ. Tỷ lệ hồ sơ trên người được nhận (applicant-to-hire ratio) là số hồ sơ chia cho số người tuyển được; thấp thường được coi là tốt, nhưng cũng thấp khi hồ sơ ít hoặc tiêu chuẩn lỏng.

Người đi có tự nguyện không? Tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện là số người tự xin nghỉ chia cho số nhân viên bình quân trong kỳ; tỷ lệ bị cho thôi việc đếm người bị sa thải, cắt giảm hay buộc rời đi, cùng mẫu số. Nhóm đầu cao gợi ý vấn đề đãi ngộ, cơ hội hay gắn kết; nhóm sau cao gợi ý vấn đề ở khâu tuyển, quản lý hoặc vận hành. Trong đội mười bốn người, một người nghỉ đã là một phần mười bốn quân số, nên hãy ghi cả số người lẫn tỷ lệ người mới còn làm sau ba tháng.

Ba câu hỏi còn lại là người làm có gắn kết không, công ty có đầu tư vào người không và kết quả có tương xứng không. Điểm khảo sát gắn kết và hài lòng chỉ có nghĩa khi so với đợt trước hoặc chuẩn ngành. Giờ đào tạo bình quân là tổng giờ đào tạo chia cho số nhân viên bình quân; tỷ lệ tham gia là số người đã học chia cho tổng nhân viên. Năng suất lao động là sản lượng chia cho nguồn lực bỏ ra, nên chọn đơn vị người làm ảnh hưởng được.

Hãy đọc các số cùng nhau: thời gian lấp vị trí ngắn lại mà người nghỉ trong ba tháng đầu nhiều lên thường báo hiệu tuyển vội. Năm chỉ số khởi đầu: thời gian lấp vị trí, chi phí mỗi lần tuyển, tỷ lệ còn làm sau ba tháng, nghỉ việc tự nguyện, tỷ lệ tham gia đào tạo.

Tiếp nhận nhân viên mới: năm chặng, mỗi chặng một mốc ngày

Tài liệu nguồn chia tiếp nhận thành năm chặng. Trước ngày đầu (pre-boarding): giao người kèm, gửi tài liệu chào mừng, làm dịu nỗi lo. Định hướng (orientation): giới thiệu quyền lợi, nơi làm việc, giá trị, gặp quản lý trực tiếp và người của bộ phận nhân sự. Hoà nhập (assimilation): vài tháng sau đó, với kế hoạch có cấu trúc, buổi gặp quản lý đều và cơ hội làm quen đồng nghiệp. Đào tạo: dạy kỹ năng để làm việc. Theo dõi sau: quản lý hỏi thăm, đánh giá và xin phản hồi về chính quá trình tiếp nhận.

Chỗ hay hỏng là chặng nào cũng có việc nhưng không có ngày và không có người. Hãy gắn mỗi chặng với một mốc: ai gửi tài liệu trước ngày đầu, ai ngồi cạnh trong tuần đầu, khi nào quản lý hỏi thăm. Ở cửa hàng giả định, nhân viên mới đứng quầy ngay ngày đầu và tư vấn bảo hành theo trí nhớ; một buổi học chính sách bảo hành cùng người kèm trong tuần đầu bắt được lỗi ấy sớm.

Xung đột trong đội: xử lý sớm và có người trung gian

Xung đột là chuyện thường. Nguồn gốc hay gặp là va chạm tính cách và khác biệt quan điểm; vì kéo năng suất và tinh thần đi xuống nên cần xử lý sớm. Tài liệu nguồn nêu hoà giải (mediation), trong đó một bên thứ ba trung lập giúp hai bên nói ra mối lo và đạt thoả thuận chấp nhận được, cùng đào tạo kỹ năng lắng nghe, đàm phán, trí tuệ cảm xúc. Ở cửa hàng giả định, chủ nghe riêng hai nhân viên tranh khách rồi họp chung để thống nhất ai tiếp, ai chốt, ai chăm sóc sau bán.

Quản trị hiệu suất: một vòng liên tục, không phải cuộc họp cuối năm

Quản trị hiệu suất là một vòng: đặt mục tiêu, theo dõi và phản hồi, đánh giá định kỳ, kèm cặp và phát triển, ghi nhận rồi điều chỉnh (hình 4); mục tiêu cần đo được và nối với mục tiêu công ty. Đánh giá định kỳ gồm đặt kỳ vọng, thu thập dữ liệu và họp so với kỳ vọng; mô hình liên tục rút nhịp xuống các buổi gặp đều đặn, vì hiệu suất là một quá trình.

Phản hồi có bốn dạng: đánh giá chính thức theo kỳ, trao đổi trong buổi gặp riêng, ý kiến đồng nghiệp làm việc hằng ngày, và phản hồi đa chiều (multi-source feedback) gom cấp trên, đồng cấp, cấp dưới. Điều kiện chung là cụ thể, khách quan, xây dựng, bàn về việc đã làm và kết quả, không bàn về vẻ ngoài hay thói quen riêng. Ghi nhận có ba nhóm: chính thức (bằng khen cuối quý), không chính thức (lời khen kịp thời) và bằng tiền (thưởng theo kết quả).

Khi có người chưa đạt, hãy tìm nguyên nhân gốc trước. Bài chia nguyên nhân thành ba loại (cách chia của bài): thiếu kỹ năng thì đào tạo và kèm cặp; thiếu điều kiện như công cụ, quy trình, thông tin thì sửa điều kiện; thiếu ý muốn vì mâu thuẫn hay mất động lực thì nói chuyện thẳng. Kế hoạch cải thiện cần mục tiêu đo được, lịch, các buổi rà soát và người hướng dẫn hỗ trợ; nếu vẫn không tiến bộ thì lập kế hoạch cải thiện hiệu suất chính thức (performance improvement plan), nêu hậu quả khi lỡ hạn theo nội quy.

Đào tạo và phát triển: chọn đường học theo việc và theo người

Tài liệu nguồn kể mười cách học; bài gom thành bốn nhóm (hình 5). Học tại chỗ có người kèm gồm học qua việc (on-the-job training), người hướng dẫn (mentoring) cho lời khuyên và động viên, và huấn luyện (coaching) bằng các buổi gặp riêng đều đặn để tìm khoảng hở kỹ năng. Học theo chương trình gồm lớp học, hội nghị và hội thảo, học trực tuyến. Tự học là người học tự chọn nội dung, giờ giấc, cách học. Học bằng đổi việc gồm luân chuyển vị trí, giao việc vượt vùng quen thuộc và đào tạo chéo chức năng.

Chọn theo việc cần học, người học và nguồn lực. Học qua việc hợp người mới và người vừa nhận thêm việc; lớp học hợp an toàn, kỹ thuật, quản lý nhờ có thực hành và hỏi đáp; học trực tuyến hợp khi cần linh hoạt giờ giấc, rẻ khi đông người. Tự học cần động lực và người theo sát, nếu không dễ lơi và lệch mục tiêu công ty. Đổi việc giúp hiểu cả công ty và chuẩn bị kế nhiệm, nên hợp người đã vững việc chính. Ở cửa hàng giả định, nhân viên mới đi theo người giỏi hai tuần đầu; nhân viên lâu năm sang quầy sửa chữa một ngày mỗi tuần.

Cái giá của người nghỉ việc

Nghỉ việc liên tục đắt vì ba khoản: chi phí tìm, chọn, tiếp nhận và đào tạo người thay; năng suất tụt lúc chuyển giao; sức ép lên người ở lại, khi bất ổn làm tăng căng thẳng, giảm động lực. Biện pháp giữ chân đầu tiên mà tài liệu nguồn nêu là đãi ngộ cạnh tranh, phần hai sẽ bàn kỹ. Sau mỗi lần có người nghỉ, hãy ghi một dòng về thời gian làm, giờ đào tạo, lần phản hồi cuối và lý do; ghi chép ấy là đầu vào cho việc đo khoảng cách nhân sự ở phần hai.

Cách áp dụng từng bước

Doanh nghiệp nhỏ có thể dựng phần lõi này trong một quý. Kèm theo tài liệu nguồn là một tập biểu mẫu để in, gồm một trang bìa và ba mươi ba mẫu trống; các bước dưới đây chỉ ra mẫu nào dùng được, còn nội dung do bạn tự điền.

• Bước 1: Vẽ vòng đời của công ty lên một trang: mỗi chặng một người phụ trách, một quyết định, một số đo.
• Bước 2: Chốt định nghĩa năm chỉ số khởi đầu; ghi nguồn hồ sơ và số đo mỗi tháng vào bảng theo dõi ứng viên và bảng chỉ số của bộ mẫu.
• Bước 3: Viết tiêu chí, bộ câu hỏi cố định và thang chấm cho vị trí sắp tuyển, với mẫu mô tả công việc và mẫu câu hỏi phỏng vấn.
• Bước 4: Lập kế hoạch tiếp nhận có mốc ngày cho năm chặng, theo lộ trình 30, 60, 90 ngày và danh mục việc cho người mới; chọn người kèm tuần đầu.
• Bước 5: Đặt lịch gặp riêng định kỳ, tập nói về việc làm cụ thể, giữ sẵn mẫu kế hoạch cải thiện hiệu suất và nhật ký xử lý xung đột.
• Bước 6: Chọn đường học cho từng vị trí từ bốn nhóm ở hình 5; mỗi quý ghi giờ học và tỷ lệ tham gia.

Ví dụ quốc tế: khi phản hồi làm kết quả giảm

Tổng hợp phân tích năm 1996 của Kluger và DeNisi trên Psychological Bulletin gộp 607 hiệu ứng từ 23.663 quan sát về phản hồi và kết quả làm việc [1]. Trung bình phản hồi cải thiện kết quả với hệ số d bằng 0,41, nhưng hơn một phần ba các lần can thiệp làm kết quả giảm; hiệu quả giảm khi sự chú ý của người nhận dịch về phía bản thân và xa nhiệm vụ [1].

Với người quản lý, kết quả này đổi câu hỏi từ có nên phản hồi sang hướng sự chú ý của người nghe vào đâu. Nhận xét kiểu em thiếu nhiệt tình kéo sự chú ý về con người; nhận xét kiểu ba khách hẹn gọi lại chưa được gọi trong ngày kéo về việc cần làm. Đó là cách bài vận dụng, không phải kết luận của nghiên cứu; nghiên cứu cũng không xét riêng các doanh nghiệp nhỏ tại Việt Nam.

Tình huống áp dụng tại Việt Nam

Cục Thống kê công bố ngày 3/10/2026 rằng tỷ lệ lao động qua đào tạo có bằng, chứng chỉ đạt 30,4% trong quý III và 29,9% tính chung chín tháng; VietnamPlus đưa lại hai con số này [2][3]. Suy ra khoảng bảy trong mười lao động chưa có bằng hay chứng chỉ, nên đòi bằng cho mọi vị trí là loại ngay phần đông người làm. Đó là suy luận của bài từ số liệu cả nước, không phải số của một ngành; kiểm tra thực hành và đào tạo tại chỗ vì thế quan trọng hơn.

Cũng trong thông cáo ấy, tỷ lệ lao động phi chính thức đạt 60,6% trong quý III, cao nhất ở nông, lâm nghiệp, thủy sản với 98,7% [2]. Cơ quan thống kê xếp vào nhóm này người làm công hưởng lương không có hợp đồng, hoặc có hợp đồng mà không được đóng bảo hiểm xã hội bắt buộc, cùng lao động gia đình không hưởng lương [2]. Đó không phải tỷ lệ vi phạm của doanh nghiệp, nhưng nhắc rằng hợp đồng và hồ sơ bảo hiểm cần xong ngay ở bước tiếp nhận.

Về kiểm chứng hồ sơ, Điều 16 Bộ luật Lao động 2019 đặt nghĩa vụ khai báo trung thực cho cả hai phía. Theo trang hỏi đáp của Tạp chí Dân chủ và Pháp luật, người lao động phải khai đúng các thông tin như trình độ học vấn, kỹ năng nghề, sức khoẻ và vấn đề khác liên quan trực tiếp đến việc giao kết hợp đồng; phía công ty phải nói đúng về công việc, điều kiện làm việc, an toàn, tiền lương và bảo hiểm [4]. Điểm g khoản 1 Điều 36 nêu một trường hợp công ty được đơn phương chấm dứt hợp đồng: khai không trung thực theo khoản 2 Điều 16 làm ảnh hưởng đến việc tuyển [4].

Khi bất đồng nội bộ leo thành tranh chấp giữa người lao động và công ty, chẳng hạn về hoa hồng, đó là tranh chấp lao động cá nhân. Theo hai bài tổng hợp, khoản 1 Điều 188 yêu cầu qua hoà giải viên lao động trước khi đến Hội đồng trọng tài lao động hoặc Toà án, trừ sáu nhóm như sa thải, đơn phương chấm dứt hợp đồng, bồi thường, trợ cấp khi chấm dứt hợp đồng, bảo hiểm, giúp việc gia đình [5][6]. Một trang ghi thời hạn hoà giải là 05 ngày làm việc kể từ khi nhận yêu cầu [5]. Khi đó, biên bản trao đổi nội bộ sẽ có ích.

Sai lầm thường gặp, giới hạn và khi nào không nên dùng

Năm chỗ hay hỏng, một chỗ chưa cần làm đủ bộ, kèm một giới hạn chung: bài là phân tích quản trị, không phải ý kiến pháp lý, và các điều luật ở mục Việt Nam chỉ được đọc qua trang hỏi đáp hoặc tổng hợp, chưa đối chiếu toàn văn hay xác nhận hiệu lực hiện nay.

• Đo đủ mười chỉ số nhưng không ai giữ số, định nghĩa đổi theo kỳ nên không so được.
• Coi thời gian lấp vị trí là điểm thi đua: tuyển vội, bỏ kiểm chứng, rồi trả giá bằng người nghỉ sớm.
• Phỏng vấn tự do không chấm điểm, hoặc phỏng vấn căng thẳng đo độ căng hơn là năng lực.
• Tiếp nhận dừng ở ngày đầu; đánh giá một lần cuối năm, nhận xét về tính cách.
• Điền mọi cột của biểu mẫu nước ngoài mà không hỏi vì sao cần; bài chưa tìm hiểu quy định về dữ liệu cá nhân ở Việt Nam.
• Khi nào chưa cần làm đủ bộ: đội rất nhỏ chỉ cần tiêu chí tuyển, kế hoạch tuần đầu và buổi gặp riêng hằng tháng.

Kế hoạch thử nghiệm bốn tuần và câu hỏi tự kiểm

Tuần một: vẽ vòng đời, chốt định nghĩa năm chỉ số, lấy số đầu tiên từ dữ liệu sẵn có. Tuần hai: viết tiêu chí, câu hỏi và thang chấm cho một vị trí sắp tuyển, ghi nguồn từng hồ sơ. Tuần ba: dựng kế hoạch tiếp nhận có mốc ngày cho một người mới, kèm buổi gặp riêng đầu tiên. Tuần bốn: họp rà soát số, sửa định nghĩa chưa rõ. Ba câu tự kiểm: nếu một nhân viên giỏi xin nghỉ hôm nay, bạn biết họ đã làm bao lâu, học bao nhiêu giờ và lần phản hồi cuối nói gì không? Có bao nhiêu người nghỉ trong ba tháng đầu? Nhận xét gần nhất bạn đưa nói về việc hay về con người?

Kết luận

Phần một đi theo một nhân viên: tuyển chọn có phễu và tiêu chí, tiếp nhận có mốc ngày, phản hồi nói về việc, đào tạo chọn theo việc và người, mọi chặng có số đo rõ định nghĩa. Phần tiếp theo bàn nền móng phía sau: đo khoảng cách nhân sự, gói đãi ngộ và môi trường làm việc, nội quy và hồ sơ, thôi việc và bàn giao, văn hoá và thương lượng tập thể, kế nhiệm và thay đổi, dữ liệu nhân sự.

Nguồn và phương pháp

Bài là tổng hợp và phân tích có hỗ trợ AI, diễn đạt lại bằng lời riêng, không phải bản dịch. Bài dựa trên các trang 1 đến 62 của tài liệu Human Resources Management EXPLAINED (Business Explained, bản v4, phần đầu trong hai phần) và bộ biểu mẫu in sẵn đi kèm (34 trang, đã xem toàn bộ ở dạng ảnh thu nhỏ); dàn ý, ví dụ giả định và nhận định là của bài này.

Một số điểm của tài liệu nguồn đã được sửa hoặc bỏ: giờ đào tạo bình quân bị gọi nhầm là trung vị, công thức tỷ lệ tham gia đào tạo viết ngược tử và mẫu, ví dụ luật của Mỹ, lời giới thiệu sách khác và ví dụ đùa về giải thưởng. Dữ kiện về Việt Nam và nghiên cứu quốc tế lấy từ các nguồn web đánh số dưới đây, mở lại để kiểm ngày 23/10/2026 theo giờ Việt Nam; loạt bài nghiên cứu này khởi đầu từ ngày 20/10/2026.

• [1] Kluger và DeNisi, bài về tác động của can thiệp bằng phản hồi lên kết quả làm việc, Psychological Bulletin, tập 119, số 2, 1996, trang 254 đến 284 (trang lưu trữ của Đại học Hebrew Jerusalem, chỉ đọc phần tóm tắt).
• [2] Cục Thống kê (Bộ Tài chính), thông cáo báo chí về tình hình lao động, việc làm quý III và chín tháng năm 2026, Hà Nội, 03/10/2026.
• [3] VietnamPlus, bài “Thu nhập người lao động tăng 9,9%, thị trường việc làm 9 tháng tiếp tục phục hồi” (Hồng Kiều), 03/10/2026.
• [4] Tạp chí Dân chủ và Pháp luật, chuyên mục hỏi đáp có Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam về thông tin không trung thực về bằng cấp khi tuyển dụng, 31/05/2026.
• [5] Tạp chí điện tử Luật sư Việt Nam, bài về trình tự hoà giải tranh chấp lao động cá nhân của hoà giải viên lao động (Lê Minh Hoàng), đăng 06/04/2021, cập nhật cuối 11/10/2024.
• [6] Tạp chí Tòa án nhân dân điện tử, bài “Một số điểm mới về giải quyết tranh chấp lao động theo quy định của Bộ luật Lao động năm 2019” (Huỳnh Thị Nam Hải), 29/12/2020.

Điều chưa kiểm chứng: các điều luật chỉ được đọc qua trang hỏi đáp và bài tổng hợp, chưa đối chiếu toàn văn và chưa xác nhận hiệu lực hiện nay; thời hạn hoà giải năm ngày làm việc chỉ được dẫn từ một nguồn; bài báo của Kluger và DeNisi chỉ đọc phần tóm tắt; số liệu lao động là của cả nước, chưa theo từng ngành. Chưa có chuẩn Việt Nam đã kiểm chứng cho thời gian lấp vị trí, chi phí mỗi lần tuyển hay chi phí nghỉ việc. Ví dụ cửa hàng điện thoại là giả định, không gắn với doanh nghiệp thật. Bạn đọc nên tìm tài liệu gốc để đọc đầy đủ.