Quản trị tổ chức: đàm phán, xung đột, khủng hoảng, đổi mới và tổ chức tương lai (Phần 5/5)

Đăng ngày 23/10/2026

Tóm tắt và điều cần nhớ

Phần cuối của chuỗi dành cho năm lúc nhịp làm việc thường ngày bị phá vỡ: đàm phán, xung đột, khủng hoảng, đổi mới và những thay đổi dài hạn của xã hội. Cả năm chung một nguyên tắc: gọi đúng tên tình huống trước, chọn công cụ sau.

• Sáu kiểu đàm phán nằm ở hai tầng: hai kiểu mô tả bài toán, bốn kiểu mô tả tư thế.
• Nghe chủ động gồm ba thao tác và bốn loại câu hỏi, đều luyện được.
• Xung đột có năm tầng; tầng quyết định ai phải ra tay, còn năm chiến lược cho biết dùng lúc nào.
• Rủi ro lo từ trước, khủng hoảng xử lý khi đã nổ; vòng ba chữ R nối hai việc ấy.
• Đổi mới cần xếp theo loại và mức tác động trước khi chọn nguồn lực và thước đo.
• Tổ chức tương lai bắt đầu từ xu hướng đã đo được, như dân số già tại Việt Nam, và từ phúc lợi mà luật chỉ đặt mức sàn.

Năm tình huống không có quy trình sẵn

Cơ cấu, quy trình và chỉ số xử lý tốt việc lặp lại; năm tình huống này thì khác. Đàm phán phụ thuộc người đối diện, xung đột âm ỉ trước khi lộ ra, khủng hoảng đến không hẹn, đổi mới là xáo trộn do mình chọn, còn dân số và kỳ vọng xã hội đổi theo nhịp riêng.

Người quản lý hay làm ngược thứ tự: chọn công cụ trước rồi mới nhìn tình huống. Hình 1 gom năm câu hỏi chẩn đoán nên trả lời trước khi hành động; các mục sau giải thích từng câu và nêu điều kiện áp dụng.

Khái niệm cốt lõi và thuật ngữ

Sách quản trị và báo chí dùng các cặp từ dưới đây khá lỏng. Bài này giữ đúng một nghĩa cho mỗi từ, nhất là ở hai chỗ dễ nhầm: đột phá không đồng nghĩa với táo bạo, và rủi ro không phải là khủng hoảng.

• Đàm phán phân chia (distributive) chia một phần bánh cố định; tích hợp (integrative) tìm cách làm bánh lớn lên rồi mới chia.
• Rủi ro (risk) là điều xấu có thể đến, để lường và giảm; khủng hoảng (crisis) là điều xấu nghiêm trọng đã đến, thường ngoài dự tính.
• Tăng dần (incremental), căn bản (radical) và chuyển hoá (transformational) là ba mức tác động của đổi mới.
• Đột phá (disruptive) là một đường đi từ chỗ đứng nhỏ lên thị trường chính, không phải một mức.

Đàm phán: chuẩn bị, giao tiếp và cách nghe

Chuẩn bị đàm phán không dừng ở việc biết mình muốn gì. Hai việc hay bị bỏ sót là đoán trước chiêu đối phương có thể dùng, để không chao đảo khi gặp, và vạch từ trước ranh giới đạo đức của mình, vì ranh giới vạch lúc bình tĩnh dễ giữ hơn khi bị ép giữa bàn.

Lời nói và cử chỉ phải ăn khớp: miệng đồng ý mà đầu lắc là tín hiệu lẫn lộn, làm người nghe nghi ngờ. Kiểu đáp “vâng, và…” ghi nhận quan điểm đối phương rồi dẫn sang hướng chung. Tài liệu nguồn kể thêm nhiều tín hiệu cơ thể không kèm nghiên cứu; coi chúng là giả thuyết để hỏi lại, vì ý nghĩa đổi theo văn hoá.

Nghe chủ động là nghe cả điều không nói ra, đồng thời giữ cho phản ứng của mình không chen vào; tiếng ồn, cảm xúc riêng và thiên kiến nhận thức hay cản trở. Bảy thao tác sau là phần luyện được nhất:

• Diễn đạt lại (paraphrase): nói lại ý đối phương bằng lời mình để họ sửa ngay nếu hiểu sai.
• Phản ánh cảm xúc (reflecting): gọi tên điều họ đang cảm thấy.
• Tóm tắt (summarizing): chốt lại theo từng chặng để cuộc nói không trôi khỏi đề.
• Câu hỏi mở, như “Anh mong kết quả ra sao?”, lấy thông tin và giữ không khí hợp tác.
• Câu hỏi đào sâu, như “Anh cho một ví dụ được không?”, lấy thêm chi tiết.
• Câu hỏi làm rõ, như “Sớm là trước ngày nào?”, biến chữ mơ hồ thành điều kiểm được.
• Câu hỏi xác nhận, như “Vậy quý đầu theo mức này, đúng không?”, khoá điều đã thống nhất.

Sáu kiểu đàm phán nằm ở hai tầng

Tài liệu nguồn kể sáu kiểu: phân chia, tích hợp, cạnh tranh, hợp tác, né tránh, thoả hiệp. Đọc kỹ thì chúng không cùng tầng. Phân chia và tích hợp mô tả bài toán: một vấn đề với phần bánh cố định, hay nhiều vấn đề có thể hoán đổi. Bốn kiểu còn lại là tư thế của người ngồi bàn, và trùng với bốn trong năm chiến lược của mô hình Thomas–Kilmann [1]; danh sách sáu kiểu thiếu chiến lược thứ năm là nhượng bộ, dù mục xung đột ở sau có nêu.

Nên chọn hai bước. Bước một xem bài toán: chỉ có giá và không gặp lại nhau thì chia phần là hợp lý; nhiều vấn đề mà mỗi bên coi trọng khác nhau thì hoán đổi để mở rộng bánh. Bước hai chọn tư thế theo quan hệ về sau, thời gian còn lại và thế lực hai bên. Thoả hiệp hợp khi hết giờ, nhưng hãy hỏi trước xem có bỏ sót phương án tích hợp; né tránh hợp khi cảm xúc đang nóng, với điều kiện ghi ngày quay lại.

Giả định một nhà máy nhỏ ép nhựa mặc cả giá hạt nhựa. Nếu chỉ bàn giá mỗi ký, đồng nào bên này bớt được là đồng bên kia mất. Thêm lịch giao, hạn thanh toán và cam kết sản lượng, hai bên có thứ để đổi: đặt hàng đều để bên bán lên kế hoạch, đổi lại được trả chậm thêm mười lăm ngày.

Xung đột: năm tầng và câu hỏi ai phải ra tay

Xung đột xảy ra ở năm tầng: trong một người (vai trò mâu thuẫn, căng thẳng), giữa hai người (khác quan điểm, tính cách), trong một nhóm (mục tiêu lệch, tranh nguồn lực), giữa các nhóm (ranh giới quyền hạn) và ở tầng tổ chức (chênh lệch quyền lực, phần thưởng, phân bổ nguồn lực do chính sách tạo ra). Mỗi tầng có đòn bẩy riêng (Hình 2): tầng cá nhân cần tự soi lại và làm rõ vai trò, tầng tổ chức cần rà soát chính sách, công bằng và minh bạch; người cầm đòn bẩy cũng khác nhau.

Phép thử đơn giản: thay hai người khác vào, xung đột có tái diễn không? Nếu có, nguyên nhân nằm ở tầng cao hơn cá nhân, và khoá học giao tiếp chỉ chữa triệu chứng. Giả định một studio thiết kế hay cãi nhau về số lần sửa giữa nhóm thiết kế và nhóm làm việc với khách; gốc nằm ở hợp đồng không giới hạn vòng chỉnh sửa, không phải tính nết của ai.

Xử lý xung đột: dấu hiệu lành mạnh và năm chiến lược

Xử lý lành mạnh có năm dấu hiệu: nói rõ và tôn trọng, nghe cả cảm xúc, bàn lợi ích thay vì lập trường, cùng giải bài toán, giữ bình tĩnh nhờ trí tuệ cảm xúc. Năm dấu hiệu ngược lại là né tránh, thắng thua, hung hăng, phản kháng thụ động như cố ý chậm việc, và văn hoá đổ lỗi; theo nhận xét của người viết, hai dấu hiệu cuối khó nhận nhất vì trông như vấn đề năng suất hay đòi trách nhiệm.

Mô hình Thomas–Kilmann xếp năm chiến lược theo hai chiều hành vi là quyết đoán và hợp tác [1]; hiểu nôm na, quyết đoán là cố đạt điều mình cần, hợp tác là cố chiều theo điều người kia cần. Điều kiện dùng từng kiểu dưới đây lấy từ tài liệu nguồn (Hình 3):

• Hợp tác: hợp khi các bên cần cùng sở hữu giải pháp và giữ quan hệ lâu dài; tốn thời gian hơn, theo nhận xét của người viết.
• Thoả hiệp: hợp khi gấp hoặc cần giữ quan hệ; cái giá là cả hai nhận ít hơn mức có thể đạt.
• Né tránh: hợp khi cảm xúc đang cao; lạm dụng thì vấn đề âm ỉ và bị coi là thờ ơ.
• Nhượng bộ: hợp khi việc nhỏ hoặc quan hệ quan trọng hơn; chỉ bền khi bên kia cũng biết nhường.
• Cạnh tranh: hợp khi cần quyết nhanh, rủi ro cao; lạm dụng thì làm căng quan hệ.

Khủng hoảng: tách khỏi rủi ro rồi dựng ba nhịp

Rủi ro và khủng hoảng hay bị gộp làm một, nhưng khác nhau ở thời điểm. Quản lý rủi ro làm trước: nhận diện, đánh giá, xếp ưu tiên, giảm, theo dõi. Khủng hoảng là điều xấu nghiêm trọng đã xảy ra, thường ngoài dự tính, nên việc là phát hiện nhanh, khoanh vùng, xử lý gốc và phục hồi; phân tích sau sự cố lại chỉ ra rủi ro đã bị bỏ sót.

Tài liệu nguồn mô tả một khung bằng hai bộ tên: trước, trong, sau khủng hoảng, hoặc ba chữ R (Hình 4). Gộp lại có năm thứ cần có trên giấy trước khi cần đến: danh sách rủi ro xếp theo mức dễ xảy ra và độ nặng của thiệt hại; nhóm xử lý liên chức năng được diễn tập; nguồn lực huy động nhanh; kế hoạch truyền thông có người phát ngôn và thông điệp chính; vòng đánh giá sau sự cố.

Giả định một hãng xe tải nhỏ có mười xe; một xe đang chở hàng của khách thì gặp tai nạn lúc đêm, ảnh lan trên mạng. Nửa giờ đầu, điều phối viên gọi người được chỉ định, người này kích hoạt nhóm gồm kế toán, bảo hiểm và một người phát ngôn; khách được báo trước khi tự biết. Sau đó đo thiệt hại, bồi thường theo giai đoạn, họp rút kinh nghiệm.

Đổi mới: bốn loại, ba mức và chín ô

Đổi mới thường chia thành bốn loại: sản phẩm, quy trình, tiếp thị và tổ chức, đan vào nhau. Để phân bổ nguồn lực, nhiều doanh nghiệp dùng ma trận ba nhân ba: ba mức tác động (tăng dần, căn bản, chuyển hoá) nhân ba loại (sản phẩm, quy trình, mô hình kinh doanh). Ma trận thay tiếp thị và tổ chức bằng mô hình kinh doanh, điều tài liệu nguồn không giải thích.

Mỗi hàng của ma trận đòi cách quản lý khác nhau (Hình 5). Tăng dần chạy trong cơ cấu hiện có bằng cải tiến liên tục. Căn bản cần đội liên chức năng và thêm nguồn lực. Chuyển hoá thường phải tách đơn vị riêng hoặc hợp tác bên ngoài vì quá bất định. Danh mục tốt cân bằng khai thác cơ hội trước mắt với thăm dò hướng sau này; ma trận tăng trưởng và thị phần của BCG phục vụ cùng câu hỏi ở cấp sản phẩm.

Đột phá theo nghĩa hẹp và hai cặp dễ nhầm

Đột phá (disruptive) theo Viện Christensen là một quá trình, không phải mức táo bạo: sản phẩm hay dịch vụ bám rễ ở những ứng dụng đơn giản dưới đáy thị trường, rồi đi lên và dần thay thế đối thủ lâu đời [2]. Viện nói rõ đó không phải loại công nghệ đột phá làm sản phẩm tốt hơn [2]; phần giới thiệu bài tổng quan trên Harvard Business Review cũng ghi nhãn này bị áp dụng quá cẩu thả [3]. Tài liệu nguồn tự mâu thuẫn khi có chỗ gọi mức chuyển hoá là đột phá; bài theo nghĩa hẹp.

Hai cặp còn lại cắt theo trục khác. Căn bản so với tăng dần: bước nhảy công nghệ, rủi ro và vốn lớn, so với cải tiến nối tiếp. Kiến trúc (architectural) so với mô-đun (modular): sắp xếp lại mối liên hệ giữa các bộ phận có sẵn, có thể làm lỗi thời năng lực ráp nối, so với nâng cấp từng bộ phận trong thiết kế cố định.

Giả định nhà máy ép nhựa nói trên thay bộ điều khiển của một máy đang chạy: đó là mô-đun. Bố trí lại cả dây chuyền để làm đơn nhỏ theo yêu cầu thay vì lô lớn: đó là kiến trúc, và đội ráp nối cũ có thể phải học lại.

Đo thành công của đổi mới

Một thước đo không đủ cho đổi mới. Tài liệu nguồn kể sáu nhóm thước đo, mỗi nhóm trả lời một câu hỏi khác nhau, từ việc khoản đầu tư có sinh lời không đến việc tổ chức học được gì sau mỗi dự án:

• Tài chính: lợi tức đầu tư (ROI), biên lợi nhuận sản phẩm mới, doanh thu từ dịch vụ mới.
• Thị trường: tỷ lệ chấp nhận, mức thâm nhập, tăng trưởng ở nhóm khách mới.
• Quy trình: thời gian ra thị trường, tỷ lệ dự án đúng hạn và đúng ngân sách.
• Bảng điểm cân bằng (balanced scorecard): bốn góc nhìn là khách hàng, tài chính, học hỏi và tăng trưởng, quy trình nội bộ.
• Gắn kết nhân viên: số ý tưởng được nộp, tỷ lệ người tham gia nhóm đổi mới.
• Tác động dài hạn: vị thế chiến lược, khác biệt cạnh tranh, năng lực ứng phó về sau.

Điều nguồn chưa nói là thước đo phải đổi theo mức đổi mới: tăng dần chấm bằng chi phí và chất lượng, căn bản chấm bằng các mốc học được trước khi chấm lợi nhuận. Đòi lợi tức đầu tư ngay năm đầu cho dự án chuyển hoá thường giết nó sớm. Đây là nhận định của người viết.

Tổ chức tương lai: xu hướng, sáng tạo, phúc lợi

Tài liệu nguồn nêu sáu xu hướng toàn cầu: công nghệ, nhân khẩu, hội nhập kinh tế, bền vững môi trường, trách nhiệm xã hội và quản trị đạo đức, khả năng thích ứng sau những cú sốc như đại dịch. Người quản lý nên chọn hai xu hướng chạm doanh nghiệp mình sớm nhất, rồi gắn mỗi xu hướng với một quyết định trong mười hai tháng tới: tuyển, đào tạo, phúc lợi hay đầu tư.

Nguồn xem sáng tạo là nguyên liệu của đổi mới, thích ứng và thu hút nhân tài. Phúc lợi dịch chuyển theo năm hướng: sức khoẻ gộp thể chất, tinh thần và tài chính; cá nhân hoá, như “ví phúc lợi” để nhân viên tự chọn; trợ cấp làm việc từ xa; chính sách thân thiện gia đình, như nghỉ cho cả cha; và học tập liên tục. Về bền vững, nguồn nhắc ba đáy (triple bottom line): kinh tế, xã hội, môi trường.

Cách áp dụng từng bước

Quy trình sau dùng được cho cả năm tình huống; chỉ công cụ ở bước ba thay đổi. Hãy ghi câu trả lời bằng chữ, vì nhiều quyết định tệ bắt đầu từ chỗ chưa ai viết ra mình đang gặp loại việc gì.

• Bước 1: Xếp việc đang xảy ra vào một trong năm nhóm; dính hai nhóm thì tách thành hai việc, hai người phụ trách.
• Bước 2: Trả lời câu hỏi chẩn đoán của nhóm đó (Hình 1) bằng dữ kiện, không bằng cảm giác.
• Bước 3: Chọn tư thế hoặc công cụ theo quy tắc ở mục tương ứng, ghi lý do trong một dòng.
• Bước 4: Đặt trước ngưỡng chấp nhận, dấu hiệu tái phát, mốc phục hồi hay thước đo theo ô.
• Bước 5: Diễn tập hoặc thử nhỏ trước khi làm thật.
• Bước 6: Họp rút kinh nghiệm và ghi vào sổ chung để người sau tìm thấy.

Ví dụ quốc tế: hai khung nghiên cứu đứng sau các phân loại

Công cụ Thomas–Kilmann (TKI) do Kenneth Thomas và Ralph Kilmann xây dựng; trang của Kilmann Diagnostics cho biết hơn mười triệu bản đã được phát hành từ năm 1974, và công cụ dựa trên hai chiều hành vi là quyết đoán và hợp tác, cho ra năm kiểu xử lý xung đột [1].

Trang lý thuyết của Viện Clayton Christensen phân biệt hai kiểu đột phá: kiểu đáy thị trường, khi một mô hình chi phí thấp bước vào đáy thị trường sẵn có và giành một phân khúc, và kiểu thị trường mới, khi bản giá thấp của một sản phẩm tạo ra một phân khúc mới trong thị trường sẵn có [2]. Bài tổng quan của Christensen, Raynor và McDonald trên Harvard Business Review số tháng 12/2015 chỉ đọc được phần xem trước [3].

Tình huống áp dụng tại Việt Nam

Bài của Văn Thịnh trên Tạp chí Kinh tế Sài Gòn, đăng lại trên Tuổi Trẻ Online ngày 10/6/2026, dẫn số liệu của Bộ Khoa học và Công nghệ: tỷ lệ doanh nghiệp nhỏ có hoạt động đổi mới sáng tạo giảm từ 35,7% xuống 28,8%, doanh nghiệp vừa từ 41,2% xuống 36,2% trong giai đoạn 2023–2024 [4]. Theo điều tra năm 2023 của Ngân hàng Thế giới mà bài dẫn, chỉ 6,6% doanh nghiệp nhỏ đưa sản phẩm hoặc dịch vụ mới ra thị trường, thấp hơn gần ba lần mức 19,5% của nhóm nước cùng thu nhập [4]. Suy luận của người viết: doanh nghiệp nhỏ tại Việt Nam nên bắt đầu từ ô tăng dần và mô-đun, trước khi nghĩ đến chuyển hoá.

Tuổi Trẻ ngày 27/1/2026 thuật lại báo cáo dự báo dân số 2024–2074 do Cục Thống kê chủ trì, phối hợp với Quỹ Dân số Liên hợp quốc: năm 2024 Việt Nam có khoảng 14,2 triệu người từ 60 tuổi trở lên; dân số vàng kết thúc khoảng năm 2036; dân số trong độ tuổi lao động đạt đỉnh khoảng 69,5 triệu người năm 2038 rồi giảm còn khoảng 61,6 triệu năm 2074 [5]. Đó là dự báo, nhưng đủ để đưa đào tạo lại và giữ người nhiều kinh nghiệm vào kế hoạch nhân sự.

Phúc lợi gia đình có mức sàn do luật đặt. Theo trả lời của Bảo hiểm xã hội Việt Nam đăng trên Báo Điện tử Chính phủ ngày 24/10/2025, Luật Bảo hiểm xã hội 2024 cho lao động nữ nghỉ thai sản sáu tháng, lao động nam nghỉ năm ngày làm việc khi vợ sinh con, bảy ngày nếu vợ phải phẫu thuật hoặc sinh dưới 32 tuần tuổi [6]; luật có hiệu lực từ 1/7/2025 [7]. Doanh nghiệp muốn khác biệt có thể cộng thêm ngày nghỉ cho cha, nhưng cần tính chi phí.

Sai lầm thường gặp, giới hạn và khi nào không nên dùng

• Dùng một tư thế cho mọi cuộc đàm phán.
• Chữa xung đột tầng tổ chức bằng khoá kỹ năng cho cá nhân.
• Né tránh mà không hẹn ngày quay lại.
• Soạn kế hoạch khủng hoảng rồi cất tủ, không diễn tập.
• Gọi mọi cải tiến là đột phá, hoặc đo dự án chuyển hoá bằng lợi tức đầu tư năm đầu.
• Đọc danh sách xu hướng như danh sách mua sắm: làm hết thay vì chọn hai.

Giới hạn: các dấu hiệu phi ngôn ngữ và dấu hiệu xử lý xung đột lành mạnh, độc hại trong nguồn chưa kèm nghiên cứu; ví dụ minh hoạ là giả định. Khi khủng hoảng đang diễn ra, đừng dựng bảng phân loại: làm theo kế hoạch có sẵn, phân tích sau. Với tổ chức rất nhỏ, ma trận chín ô là quá tay.

Kế hoạch thử nghiệm bốn tuần và câu hỏi tự kiểm

• Tuần 1: liệt kê các cuộc đàm phán, xung đột, dự án đổi mới đang mở và xếp theo Hình 1.
• Tuần 2: mỗi cuộc họp dùng một lần diễn đạt lại và một lần tóm tắt; diễn tập một cuộc đàm phán.
• Tuần 3: viết thẻ khủng hoảng một trang (ai quyết, ai nói, việc dừng ngay) và diễn tập ba mươi phút.
• Tuần 4: chọn một cải tiến nhỏ, đặt ba thước đo theo ô của nó; chọn hai xu hướng của tổ chức tương lai.

Câu hỏi tự kiểm: lần đàm phán gần nhất bạn dùng tư thế nào, và lý do có phải là bài toán không? Xung đột kéo dài ở tầng nào, ai đang sửa nó? Nếu tin xấu đến lúc mười giờ đêm, ai quyết, ai nói? Dự án đổi mới đang nằm ở ô nào, thước đo có hợp ô ấy không?

Kết luận

Chuỗi năm phần đi từ nền tảng đến những lúc khó nhất: lý thuyết quản trị, phong cách quản lý và nhân sự, chiến lược và lãnh đạo, vận hành và thay đổi, rồi năm tình huống phá nhịp ở phần này. Mỗi phần cho tên gọi và công cụ; phần còn lại là việc của người quản lý: chẩn đoán, chọn có lý do, thử nhỏ và ghi lại. Chuỗi khép lại ở đây.

Nguồn và phương pháp

Bài là tổng hợp và phân tích có hỗ trợ trí tuệ nhân tạo (AI), diễn đạt lại bằng lời riêng, không phải bản dịch. Bài dựa trên tài liệu Organizational Management Explained của Business Explained (2023), phần năm trong năm phần, tương ứng các trang 295 đến 360. Cách đọc sáu kiểu đàm phán ở hai tầng, phép thử thay người, bộ năm câu hỏi chẩn đoán, các ví dụ giả định (nhà máy ép nhựa, studio thiết kế, hãng xe tải) và kế hoạch bốn tuần là của người viết. Các nguồn web được truy cập ngày 21/10/2026 giờ Việt Nam (20/10/2026 theo giờ miền Tây Hoa Kỳ).

• [1] Kilmann Diagnostics, trang tổng quan về công cụ Thomas–Kilmann Conflict Mode Instrument.
• [2] Clayton Christensen Institute, trang lý thuyết Disruptive Innovation.
• [3] Harvard Business Review, bài “What Is Disruptive Innovation?” của Christensen, Raynor và McDonald, số tháng 12/2015 (chỉ đọc phần xem trước).
• [4] Tạp chí Kinh tế Sài Gòn, đăng lại trên Tuổi Trẻ Online, bài của Văn Thịnh về đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp nhỏ và vừa (10/6/2026).
• [5] Tuổi Trẻ, bài của Dương Liễu về thời kỳ dân số già (27/1/2026).
• [6] Báo Điện tử Chính phủ, trả lời của Bảo hiểm xã hội Việt Nam về chế độ thai sản theo Luật Bảo hiểm xã hội 2024 (24/10/2025).
• [7] Thư Viện Pháp Luật, bài về thời gian nghỉ thai sản từ 1/7/2025 (23/7/2024).

Điều chưa kiểm chứng: số liệu của Bộ Khoa học và Công nghệ và của Ngân hàng Thế giới chỉ đọc qua bài báo, bài báo không nêu cỡ mẫu; số dân đến năm 2074 là dự báo; Luật Bảo hiểm xã hội 2024 chỉ đọc qua hai trang hướng dẫn, chưa đối chiếu toàn văn và chưa xác nhận hiệu lực hiện nay; bài của Harvard Business Review chỉ đọc phần xem trước; chưa có ví dụ Việt Nam kiểm chứng cho đàm phán, xung đột và khủng hoảng nên các mục đó dùng tình huống giả định. Nhận định của tài liệu nguồn về hành vi phi ngôn ngữ và về dấu hiệu xử lý xung đột lành mạnh, độc hại chưa kèm nghiên cứu. Bạn đọc nên tìm tài liệu gốc để đọc đầy đủ.