Quản trị tổ chức: chiến lược, lãnh đạo, ra quyết định, dự án và sản phẩm (Phần 3/5)

Đăng ngày 23/10/2026

Tóm tắt và điều cần nhớ

Phần ba của chuỗi quản trị tổ chức đi qua bốn chặng nối nhau: chọn hướng đi, chọn người dẫn, chọn cách ra quyết định, chọn cách giao việc thành dự án hay sản phẩm. Bài đòi mỗi công cụ để lại một đầu ra dùng được: lựa chọn, người chốt, lý do hoặc người chịu trách nhiệm.

• Sáu công cụ chiến lược chia hai việc: SWOT, PESTLE, phân tích đối thủ mô tả bối cảnh; Porter, Đại dương xanh, Ansoff buộc phải chọn.
• Lãnh đạo và quản lý là hai chức năng thường dồn vào một người; bốn lý thuyết tình huống đòi bốn phép chẩn đoán khác nhau.
• Quyết định chia theo độ khó đảo ngược và nhu cầu cam kết; Amazon cho quyết nhanh loại đảo ngược được [1][2].
• Dự án có điểm kết thúc, sản phẩm sống qua nhiều vòng phản hồi; chọn phương pháp dự án theo độ chắc của yêu cầu.
• Luật Doanh nghiệp 2020 giao hội đồng thành viên công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên quyền quyết chiến lược và kế hoạch năm [3].

Vì sao nhiều công cụ vẫn chưa ra quyết định

Một buổi họp chiến lược cuối năm rất dễ kết thúc bằng bốn ô SWOT kín chữ, một bảng PESTLE và lời hứa sẽ cân nhắc: công cụ đã chạy nhưng không ai phải bỏ thứ gì và không ai biết mình được giao chốt gì, nên tuần sau mọi người quay lại việc cũ. Bài cho rằng lỗ hổng nằm ở chỗ nối giữa các công cụ; đó là nhận định riêng của người viết, chưa có số liệu đi kèm. Chọn xong chiến lược mà không rõ ai chốt thì không chạy; quyết sai độ khó của việc thì hoặc chậm hoặc liều; giao không có chủ thì việc rơi vào quên lãng.

Khái niệm cốt lõi và thuật ngữ

Các thuật ngữ dưới đây được dùng khá lỏng ngoài đời, nên mỗi mục chỉ ghi nghĩa mà bài này giữ. Công cụ cụ thể như SWOT hay Scrum được giải thích ngay ở mục nói về chúng, để phần này không biến thành bảng tra.

• Hoạch định chiến lược (strategic planning): trả lời ba câu hỏi, đang ở đâu, muốn tới đâu, đi bằng cách nào.
• Lãnh đạo (leadership) xoay quanh tầm nhìn và ảnh hưởng; quản lý (management) xoay quanh nguồn lực và mục tiêu. Bài coi đó là hai chức năng, không phải hai loại người.
• Cửa hai chiều (two-way door) và cửa một chiều (one-way door): cách Amazon gọi quyết định đảo ngược được và quyết định khó hoặc gần như không đảo ngược [2].
• Dự án (project) có đích và điểm kết thúc; sản phẩm (product) còn được chăm sóc sau bàn giao, theo cách phân biệt của bài.

Bốn chặng của một chuỗi quyết định

Hình 1 sắp nội dung thành bốn chặng theo thứ tự quyết định, mỗi chặng kết thúc bằng một đầu ra. Chặng một chọn hướng: đầu ra là lựa chọn về nơi cạnh tranh, cách thắng và thứ bị bỏ. Chặng hai chọn người dẫn: đầu ra là tên người chốt từng loại quyết định và cách họ dẫn. Chặng ba chọn cách quyết: đầu ra là quyết định kèm lý do ghi lại. Chặng bốn chọn cách giao: đầu ra là người chịu trách nhiệm, mốc và thước đo. Xếp theo đầu ra thì kiểm được ngay: chặng nào chưa viết ra được đầu ra thì chưa xong, dù đã dùng bao nhiêu công cụ.

Chặng một: chọn hướng bằng công cụ mô tả và công cụ buộc chọn

Tầm nhìn trả lời muốn thành gì, sứ mệnh trả lời làm gì cho ai và vì sao, giá trị trả lời cách hành xử trên đường đi; mục tiêu SMART (rõ, đo được, làm nổi, liên quan, có hạn chót) nối chúng với việc làm. Sáu công cụ phân tích theo sau chia làm hai nhóm (Hình 2), và đường ranh giữa hai nhóm là điều bài muốn nhấn.

Nhóm mô tả gồm SWOT, PESTLE và phân tích đối thủ. SWOT tách điểm mạnh, yếu bên trong khỏi cơ hội, đe doạ bên ngoài; PESTLE rà sáu nhóm yếu tố vĩ mô: chính sách nhà nước, kinh tế, xã hội và văn hoá, công nghệ, luật pháp, môi trường; phân tích đối thủ xem sản phẩm, thương hiệu, vận hành, tài chính và cách bán của đối thủ trực tiếp lẫn gián tiếp. Cả ba cho ra danh sách, mà danh sách chưa phải lựa chọn.

Nhóm buộc chọn cũng có ba công cụ. Bốn chiến lược chung của Porter xếp theo hai trục, lợi thế chi phí hay khác biệt hoá, thị trường rộng hay hẹp, kèm cảnh báo rằng làm lẫn nhiều kiểu dễ rơi vào thế lưng chừng. Đại dương xanh hỏi bốn việc: bỏ gì mà cả ngành đang đua, giảm gì, tăng gì, tạo gì chưa ngành nào có. Ma trận Ansoff chọn hướng tăng trưởng theo sản phẩm và thị trường cũ hay mới; rủi ro tăng dần từ thâm nhập thị trường đến đa dạng hoá.

Quy tắc của bài: công cụ mô tả phải kết bằng một câu mở đầu bằng “vì vậy”, công cụ buộc chọn phải kết bằng một ô được chọn và một việc bị bỏ. Ví dụ giả định: trung tâm ngoại ngữ mười hai người dạy tiếng Anh giao tiếp cho người đi làm. SWOT cho thấy mạnh ở giáo viên, yếu ở thu hút học viên mới; vì vậy chọn thâm nhập thị trường: đóng khoá học thành một gói giá cố định, bán cho học viên cũ, và tạm gác khoá luyện thi lẫn chi nhánh mới.

Chặng hai: lãnh đạo, quản lý và bốn phép chẩn đoán

Tài liệu nguồn đặt quản lý, gắn với hiệu quả, quy trình và tầm ngắn, cạnh lãnh đạo, gắn với truyền cảm hứng, ảnh hưởng và tầm dài. Ở doanh nghiệp nhỏ, một người làm cả hai, và việc hằng ngày dễ nuốt hết thời gian dành cho hướng đi. Danh sách mười phẩm chất của người dẫn cho biết họ trông thế nào, chưa cho biết nên dẫn ra sao trong hoàn cảnh này; lý thuyết tình huống đòi chẩn đoán trước, và bốn lý thuyết trong nguồn chẩn đoán bốn thứ khác nhau:

• Fiedler: người dẫn nghiêng về quan hệ hay nhiệm vụ (điểm LPC cao hay thấp), đặt cạnh độ thuận lợi của hoàn cảnh: quan hệ với đội, độ rõ của nhiệm vụ, quyền chức vụ.
• Hersey-Blanchard: mức sẵn sàng của người được dẫn, từ đó chọn chỉ dẫn, thuyết phục, tham gia hay uỷ thác.
• Đường đến mục tiêu (path-goal) của Robert House: điều gì chắn đường người làm, từ đó chọn kiểu chỉ đạo, hỗ trợ, tham gia hay hướng thành tích.
• Vroom-Yetton: ai cần được hỏi ý kiến cho quyết định này; chặng ba đi tiếp câu hỏi ấy.

Trí tuệ cảm xúc có năm thành phần: tự nhận thức, tự điều chỉnh, động lực, đồng cảm, kỹ năng xã hội. Nguồn nêu bốn lợi ích: nhóm hợp tác hơn, quyết định có cơ sở hơn, bớt xung đột, nhân viên ở lại lâu hơn, nhưng không dẫn nghiên cứu, nên bài coi đó là giả thuyết; mục về Việt Nam có một nghiên cứu gần chủ đề.

Chặng ba: chọn cách quyết theo độ khó đảo ngược

Trước khi chọn mô hình ra quyết định, hãy hỏi hai câu. Quyết định này đảo ngược được không, nếu sai thì sửa tốn gì? Đội có cần cam kết với kết quả không? Câu đầu mượn cách Amazon chia cửa một chiều, cửa hai chiều; câu sau là một trong sáu yếu tố của mô hình Vroom-Yetton-Jago.

Hình 3 ghép hai câu thành bốn ô; đây là cách ghép của bài. Dễ đảo ngược và ít cần cam kết: một người chốt nhanh rồi ghi lại. Dễ đảo ngược nhưng cần cam kết: hỏi ý kiến rồi chốt, thử nhỏ. Khó đảo ngược mà ít cần cam kết: người rành việc chốt, kèm một người phản biện độc lập. Khó đảo ngược và cần cam kết: cùng đội phân tích, chấm điểm có trọng số, ghi lý do.

Trong mỗi ô còn phải chọn mô hình. Mô hình hợp lý đi sáu bước nhưng giả định đủ thông tin và đủ thời gian. Mô hình trực giác dựa vào kinh nghiệm để quyết nhanh, hợp người từng trải đúng lĩnh vực ấy. Vroom-Yetton-Jago chấm sáu yếu tố của tình huống rồi chọn một trong năm cách quyết, từ một mình chốt, hỏi ý kiến, thảo luận nhóm đến uỷ quyền. Phân tích đa tiêu chí (MCDA) hợp khi phải cân nhiều tiêu chí xung đột: gán trọng số, chấm điểm, xếp hạng, rồi đổi trọng số thử xem thứ hạng có đổi không.

Ba kỹ thuật sáng tạo của tài liệu nguồn, sáu chiếc mũ tư duy, sơ đồ tư duy và SCAMPER, nằm ở đầu quy trình, trước khi chấm điểm: chúng thêm phương án, còn chọn vẫn là việc của người chốt. Đầu ra của chặng này là một dòng trong nhật ký quyết định: việc cần quyết, phương án đã xem, người chốt, lý do và ngày nhìn lại; sau ba tháng nhìn lại mới biết quyết định nào là cửa một chiều thật.

Chặng bốn: giao việc bằng dự án hay bằng sản phẩm

Dự án và sản phẩm cùng đưa ý đồ thành thứ khách dùng được, nhưng khác nhau ở chỗ kết thúc. Dự án có đích, thời hạn, ngân sách và điểm đóng: tài liệu nguồn kết vòng đời dự án bằng nghiệm thu, giải phóng nguồn lực và ghi bài học. Vòng đời sản phẩm trong tài liệu đi từ ý tưởng, ra mắt đến các vòng cải tiến kế tiếp, không có điểm đóng định sẵn (Hình 4).

Dự án có người quản lý lo tới lúc bàn giao; sản phẩm cần một người lo cả sau đó. Một thứ có thể là cả hai: dự án làm ra phiên bản đầu, rồi sản phẩm sống tiếp. Nếu quên cử người nhận phần sau, sản phẩm mới ra đã thành của không ai.

Dự án: từ vòng đời đến chọn phương pháp

Mười nguyên tắc dự án của tài liệu nguồn gom được thành ba lớp: mục tiêu và phạm vi rõ; ba ràng buộc thời gian, chi phí, chất lượng; và những việc giữ ba ràng buộc khỏi trôi: rủi ro, giao tiếp, nguồn lực, các bên liên quan, theo dõi. Vòng đời có năm giai đoạn: khởi động, lập kế hoạch, thực hiện, giám sát và kiểm soát, đóng dự án, mỗi giai đoạn để lại giấy tờ riêng như hiến chương dự án, cơ cấu phân rã công việc (WBS), sổ rủi ro, báo cáo đóng dự án.

Theo cách xếp của bài, chín phương pháp trong tài liệu nguồn thuộc hai họ tuần tự và thích ứng, phân biệt bằng cách xử lý thay đổi. Họ tuần tự khoá yêu cầu sớm rồi đi từng giai đoạn: Waterfall; phương pháp đường găng (CPM), tìm chuỗi việc không có độ trễ để biết thời gian tối thiểu; PRINCE2, chia dự án thành các giai đoạn có kiểm soát. Họ thích ứng giao từng phần nhỏ và nhận phản hồi liên tục: Agile; Scrum, vòng cố định hai đến bốn tuần; Kanban, bảng việc giới hạn việc dở dang; XP và RAD. Lean đứng riêng, vì là triết lý bỏ lãng phí hơn là một quy trình.

Tài liệu nguồn nêu mười yếu tố chọn phương pháp, cộng lời khuyên kết hợp nhiều phương pháp. Bài rút chúng về một câu hỏi: yêu cầu có chốt được từ đầu không? Chốt được thì đi tuần tự; chưa chốt, rủi ro cao, khách cần xem sớm thì chọn họ thích ứng; có phần chắc phần chưa thì kết hợp. Ví dụ giả định: trung tâm mở thêm lớp cho một cấp độ với giáo trình đã duyệt thì đi tuần tự; làm ứng dụng luyện nghe cho học viên chưa rõ cần gì thì chia vòng hai tuần, sau mỗi vòng học viên dùng thử bản mới.

Sản phẩm: vòng đời, hai vai trò và việc khách thuê làm

Tài liệu nguồn chia vòng đời phát triển sản phẩm thành sáu giai đoạn: ý tưởng; chiến lược và lộ trình; phát triển, gồm thiết kế và kỹ thuật; kiểm thử, gồm kiểm tra chất lượng và thử với người dùng thật; ra mắt, theo kế hoạch ra thị trường gồm định vị, nhóm khách, giá, kênh bán, xúc tiến; đánh giá dựa trên phản hồi (Hình 5). Phản hồi dẫn tới vòng cải tiến, thậm chí đổi hướng, nên bài vẽ giai đoạn cuối nối về đầu: ra mắt chỉ là một điểm trên vòng, không phải điểm kết.

Quản lý sản phẩm (PM) và chủ sản phẩm (PO) hay bị nhầm. Theo tài liệu nguồn, PM nhìn chiến lược: tầm nhìn, thị trường, đối thủ, mục tiêu dài hạn, đo bằng thị phần, doanh thu, số người dùng. PO nhìn chiến thuật: giữ và xếp thứ tự danh mục việc cần làm (product backlog), biến tầm nhìn thành yêu cầu cho đội, đo bằng kết quả từng vòng. Một người có thể giữ cả hai vai, miễn mỗi việc có tên người giữ.

Phương pháp đổi mới theo kết quả khách muốn (ODI) của Anthony Ulwick dựa trên ý rằng khách không mua sản phẩm mà thuê nó làm một việc. Người làm viết mong muốn của khách thành câu đo được, rồi xếp theo mức quan trọng và mức khách đã hài lòng; chỗ quan trọng mà kém hài lòng là cơ hội. Ví dụ giả định: gói khoá học giá cố định ở chặng một là một sản phẩm; câu đo được có thể là rút ngắn số tuần để học viên đạt điểm đầu ra, và cần một người đọc phản hồi của học viên cũ mỗi tháng. Hai khung còn lại, phát triển sản phẩm tinh gọn và quản lý sản phẩm theo Agile, cũng xoay quanh vòng ngắn có phản hồi, nhưng lợi ích sách nêu không kèm nghiên cứu.

Cách áp dụng từng bước

• Bước 1: Viết ba câu hỏi chiến lược trên một trang; chạy SWOT, PESTLE hoặc phân tích đối thủ, mỗi công cụ kết bằng một câu “vì vậy”.
• Bước 2: Chọn một ô Porter và một ô Ansoff cho mười hai tháng tới, kèm ba việc sẽ không làm.
• Bước 3: Lập bảng quyền quyết định: ai chốt chiến lược và kế hoạch năm, ai chốt việc hằng ngày, theo luật và điều lệ công ty.
• Bước 4: Xếp năm quyết định gần nhất vào Hình 3 và chọn cách quyết cho từng ô; việc nhiều tiêu chí thì chấm điểm có trọng số.
• Bước 5: Ghi mỗi quyết định vào nhật ký: phương án đã xem, người chốt, lý do, ngày nhìn lại.
• Bước 6: Với việc sắp giao, ghi rõ là dự án hay sản phẩm và chọn phương pháp theo độ chắc của yêu cầu.
• Bước 7: Cử một người chịu trách nhiệm cho mỗi sản phẩm sau bàn giao; lập danh mục việc theo giá trị, đặt ngày xem lại.

Ví dụ quốc tế: Amazon chia quyết định theo độ đảo ngược

Bài của blog Kindel, trích các thư cổ đông của Amazon, cho thấy Jeff Bezos tách quyết định thành hai loại [2]. Loại hệ trọng, khó hoặc gần như không đảo ngược, gọi là cửa một chiều: phải quyết có phương pháp, cẩn trọng, chậm, sau thảo luận kỹ [2]. Phần lớn còn lại là cửa hai chiều, nên để người phán đoán tốt hoặc nhóm nhỏ quyết nhanh [2]. Thư năm 2016, đăng ngày 17/4/2017, tự viết rằng nhiều quyết định là cửa hai chiều, đảo ngược được [1].

Cũng trong thư ấy, mục “High-Velocity Decision Making” nói phần lớn quyết định có lẽ nên đưa ra khi có khoảng 70% thông tin mong muốn, và đề nghị cụm “disagree and commit”, tức bất đồng nhưng vẫn cam kết thực hiện [1]. Đó là lời của chính công ty về cách mình muốn quyết, chưa chứng minh cách ấy cho kết quả tốt hơn.

Tình huống áp dụng tại Việt Nam

Ở Việt Nam, câu hỏi ai chốt chiến lược có một phần đáp án nằm trong luật. Theo điểm a khoản 2 Điều 55 Luật Doanh nghiệp 2020, hội đồng thành viên của công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên quyết định chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh hằng năm của công ty [3]. Hội đồng cũng quyết việc bổ nhiệm, miễn nhiệm giám đốc hoặc tổng giám đốc [3].

Với chủ doanh nghiệp nhỏ vừa góp vốn vừa làm giám đốc, điều này gợi ý tách hai vai trên giấy: ở vai hội đồng thì quyết chiến lược và kế hoạch năm, ở vai giám đốc thì chạy việc hằng ngày, biên bản ghi rõ mình quyết ở vai nào. Đó là cách đọc của bài; loại hình doanh nghiệp khác có quy định riêng, nên đọc cả điều lệ công ty. Trang của hãng luật thứ hai viết “chiến lược phát triển dài hạn”, khác trang đầu [4], nên văn bản chính thức cần đối chiếu toàn văn luật.

Về trí tuệ cảm xúc, nghiên cứu của Trần Thị Siêm, đăng ngày 27/02/2023 trên Tạp chí Nghiên cứu Tài chính - Marketing, khảo sát 268 nhân viên các ngân hàng thương mại tại TP. Hồ Chí Minh [5]. Theo bản tóm tắt, trí tuệ cảm xúc giúp giảm xung đột nhiệm vụ, tăng hiệu suất và tính đổi mới của nhóm, còn xung đột nhiệm vụ có xu hướng làm xấu hiệu quả làm việc nhóm [5].

Bản tóm tắt không nói đo trí tuệ cảm xúc của ai, không nêu thời điểm khảo sát hay thiết kế, và khuyên bồi dưỡng nó cho nhân viên [5]. Điều đó khớp với chặng hai: coi nó là kỹ năng của cả đội, không chỉ của người dẫn; còn lời hứa rằng nó giữ nhân viên ở lại lâu hơn chưa có bằng chứng trong các nguồn đã đọc.

Sai lầm thường gặp, giới hạn và khi nào không nên dùng

• Dừng ở danh sách: bốn ô SWOT không kèm câu “vì vậy” và không kèm việc bị bỏ.
• Chọn một ô Porter rồi làm cả các ô còn lại, rơi vào thế lưng chừng mà Porter cảnh báo.
• Để một người chốt mọi thứ, từ chiến lược đến việc vặt, mà không ghi mình đang quyết ở vai nào.
• Họp cả nhóm cho việc đảo ngược được, hoặc quyết một mình cho việc khó đảo ngược.
• Chọn phương pháp dự án theo mốt thay vì theo độ chắc của yêu cầu, hoặc bàn giao xong mà không ai nhận phần sau.

Các khung trong bài là danh mục của sách quản trị, phần lớn chưa được kiểm chứng độc lập, và bốn chặng là cách sắp xếp của bài. Với doanh nghiệp một đến ba người, hoặc khi có sự cố buộc phải hành động ngay, chưa cần dựng cả bộ máy này: chốt nhanh, ghi lý do, nhìn lại sau.

Kế hoạch thử nghiệm bốn tuần và câu hỏi tự kiểm

• Tuần 1: viết ba câu hỏi chiến lược và một câu “vì vậy”; chọn một ô Porter, một ô Ansoff và ba việc không làm.
• Tuần 2: lập bảng quyền quyết định cho chiến lược, kế hoạch năm, việc hằng ngày; ghi tên người chốt từng loại.
• Tuần 3: xếp năm quyết định gần nhất vào Hình 3; mở nhật ký quyết định cho quyết định tiếp theo.
• Tuần 4: chọn một việc sắp giao, phân loại dự án hay sản phẩm, chọn phương pháp và cử người chịu trách nhiệm; nhìn lại nhật ký để giữ, sửa hay bỏ.

Câu hỏi tự kiểm: hướng đi hiện tại đã nêu rõ điều bạn từ chối làm chưa? Quyết định lớn nhất tháng qua là cửa một chiều hay hai chiều, và bạn quyết nó thế nào? Sản phẩm nào của bạn không có người chịu trách nhiệm sau bàn giao?

Kết luận

Bốn chặng của chuỗi quyết định (chọn hướng, chọn người dẫn, chọn cách quyết, chọn cách giao) chỉ có ích khi cuối mỗi chặng còn lại một đầu ra: lựa chọn kèm việc bị bỏ, người chốt, lý do ghi lại, người chịu trách nhiệm sau bàn giao. Phần tiếp theo bàn về vận hành và thay đổi: vẽ dòng giá trị, chất lượng và các chiến lược vận hành, điểm nghẽn và dự báo, chuỗi cung ứng, rồi quản trị thay đổi cùng kháng cự và các bên liên quan.

Nguồn và phương pháp

Bài là tổng hợp và phân tích có hỗ trợ trí tuệ nhân tạo (AI), diễn đạt lại bằng lời riêng, không phải bản dịch. Bài dựa trên tài liệu Organizational Management Explained của Business Explained (2023), phần ba trong năm phần, tương ứng các trang 144 đến 222; hai trang cuối của khoảng này mở đầu quản trị dòng giá trị nên được để cho phần bốn. Cách chia bốn chặng, nhóm công cụ mô tả và nhóm buộc chọn, bốn phép chẩn đoán, ma trận độ khó đảo ngược, cách phân biệt dự án với sản phẩm, ví dụ trung tâm ngoại ngữ và kế hoạch bốn tuần là của người viết. Các nguồn web được mở trong đợt thực hiện bắt đầu từ ngày 20/10/2026: lần đầu ngày 21/10/2026, kiểm lại ngày 23/10/2026.

• [1] Jeff Bezos, thư gửi cổ đông Amazon năm 2016, đăng 17/4/2017 trên trang About Amazon, mục “High-Velocity Decision Making”.
• [2] Blog kindel.com, bài “One-Way and Two-Way Doors” (đường dẫn ghi ngày 27/6/2019), trích các thư cổ đông Amazon.
• [3] Luật Việt An, trang về hội đồng thành viên công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên (đăng 29/12/2020, cập nhật 03/03/2022).
• [4] Luật Minh Khuê, bài về quyền và nghĩa vụ của hội đồng thành viên công ty TNHH hai thành viên (04/03/2026).
• [5] Trần Thị Siêm, Tạp chí Nghiên cứu Tài chính - Marketing, số 73 (27/02/2023), trang 77 đến 88.

Điều chưa kiểm chứng: Điều 55 Luật Doanh nghiệp 2020 chỉ đọc qua hai trang của hãng luật, chưa đối chiếu toàn văn luật và chưa xác nhận hiệu lực hiện nay, và hai trang diễn đạt hơi khác nhau; trang thư năm 2016 chỉ có câu nói nhiều quyết định là cửa hai chiều, còn phần mô tả cửa một chiều chỉ có trong blog kindel.com, vốn không nói đoạn nào thuộc thư năm nào, và thư năm 2015 chưa đọc; bài về trí tuệ cảm xúc chỉ đọc phần tóm tắt, không có hệ số, thời điểm khảo sát hay thiết kế, và trang ghi số tập không nhất quán. Phần dự án và sản phẩm chưa có ví dụ Việt Nam kiểm chứng được nên chỉ dùng ví dụ giả định.

Nhận định của tài liệu nguồn về lợi ích của Đại dương xanh, trí tuệ cảm xúc, sáu chiếc mũ tư duy, phát triển sản phẩm tinh gọn và Agile không kèm nghiên cứu nên bài bỏ hoặc diễn đạt thận trọng. Bài cũng bỏ các câu trích của Drucker, Maxwell và Womack vì chưa kiểm chứng được, diễn đạt lại danh sách Vroom-Yetton-Jago của nguồn vì hai kiểu mang cùng một nhãn, và bỏ phần giới thiệu bốn phần mềm quản lý dự án vì đọc như quảng cáo. Bạn đọc nên tìm tài liệu gốc để đọc đầy đủ.