Lãnh đạo: ba thế hệ lý thuyết, mười bốn phong cách và cách tự rèn luyện cho chủ doanh nghiệp nhỏ (Phần 1/2)

Đăng ngày 23/10/2026

Tóm tắt và điều cần nhớ

Chuỗi hai phần này bàn về việc dẫn dắt một nhóm, từ nền tảng (lãnh đạo là gì, chọn cách dẫn nào) đến kỹ năng dùng hằng ngày. Phần này lo phần nền: vai trò lãnh đạo, ba thế hệ lý thuyết, mười bốn phong cách, kế hoạch tự rèn luyện và hai bước đầu của thương hiệu lãnh đạo. Phần hai bàn ba bước còn lại của thương hiệu lãnh đạo, trí tuệ nhân tạo, nhóm làm việc từ xa, giao tiếp, đàm phán và dẫn dắt thay đổi, rồi khép chuỗi.

• Lãnh đạo và quản lý chồng lên nhau; chủ doanh nghiệp nhỏ giữ cả hai vai và hay bỏ quên một vế.
• Danh sách đức tính không đủ để dự đoán ai dẫn dắt giỏi; hành vi học được và bối cảnh quyết định phần còn lại.
• Không phong cách nào đúng cho mọi người, mọi việc; hãy chẩn đoán từng người theo từng nhiệm vụ.
• Mười bốn phong cách chồng lấn nhau; hãy chọn theo điều nhóm đang thiếu.
• Phát triển bản thân là chu trình đo, học, kiểm tra và rà soát sáu tháng một lần.

Vì sao người dẫn dắt quyết định cách cả nhóm làm việc

Tài liệu nguồn nêu tám lý do khiến lãnh đạo quan trọng; bài gom thành ba việc. Giữ hướng: nhắc tổ chức về mục tiêu dài hạn và đích thân công bố đổi hướng chiến lược. Giữ năng lượng: tạo động lực, ghi nhận người làm tốt, khuyến khích bằng tiền lẫn không bằng tiền. Giữ nền: bảo đảm nguồn lực, cơ hội học, cảm giác thuộc về và chỗ đứng cho khác biệt về tuổi, giới, vùng miền hay chuyên môn.

Con số hay được dẫn nhất là 70%. Gallup viết ngày 21/4/2015 rằng người quản lý chiếm ít nhất 70% phương sai trong điểm gắn kết giữa các đơn vị kinh doanh [1]. Chữ phương sai quyết định nghĩa: đó là phần chênh lệch điểm giữa các nhóm gắn với người quản lý của nhóm, không phải người quản lý chịu trách nhiệm 70% sự gắn kết của từng nhân viên như tài liệu nguồn viết. Trang này không mô tả mẫu cho riêng ước tính ấy [1].

Hàm ý cho chủ doanh nghiệp nhỏ: khi hai nhóm cùng công ty, cùng đãi ngộ mà mức hăng hái khác hẳn, hãy tìm trước hết ở cách người đứng đầu nhóm làm việc. Bài suy ra điều này từ một số liệu tương quan, nên nó chưa phải bằng chứng nhân quả.

Lãnh đạo và quản lý: hai chức năng, thường chung một người

Quản lý là chức năng gắn với chức danh: người được bổ nhiệm nhờ chuyên môn, có quyền đánh giá, thưởng, phạt, và ưu tiên hàng đầu là đạt mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là khả năng khiến người khác đi theo nhờ tư cách, hành vi và niềm tin; ai cũng làm được, kể cả người không giữ chức vụ. Hai chức năng chồng lên nhau chứ không đồng nhất.

Tài liệu nguồn nêu năm khác biệt, xếp thành các cặp trong Hình 1. Lãnh đạo hình dung đích đến, quản lý biến nó thành việc cụ thể. Lãnh đạo hỏi cái gì và vì sao, quản lý hỏi như thế nào và khi nào. Lãnh đạo gợi cảm hứng, quản lý bảo đảm công cụ, quy trình, thông tin. Lãnh đạo nhìn về phía trước, quản lý lo hiện tại. Lãnh đạo định hình văn hoá, quản lý làm gương và giữ văn hoá ấy.

Ba vùng giao nhau là giao tiếp, ra quyết định, xử lý thay đổi và khủng hoảng: lãnh đạo thường quyết ở cấp công ty, quản lý ở cấp nhóm; khi đổi mới, lãnh đạo biết cần đổi gì còn quản lý biết cách giúp người của mình thích nghi. Doanh nghiệp nhỏ thường dồn hai vai vào chủ. Nhận xét của bài: chủ giỏi điều hành hay quên giải thích vì sao, chủ giỏi vẽ viễn cảnh hay thiếu người bảo đảm việc xong.

Bảy thành tố mà người dẫn dắt nào cũng cần

Dù thiên về chỉ huy hay hỗ trợ, người dẫn dắt nào cũng cần bảy thành tố theo tài liệu nguồn. Hãy đọc chúng như bảy câu hỏi tự soi, mỗi câu trả lời được bằng một việc bạn đã làm hoặc chưa làm tuần qua.

• Giao tiếp: nói rõ kết quả mong muốn, chỉnh lời theo người nghe, lắng nghe; giọng điệu và cử chỉ cũng truyền thông điệp.
• Quan sát: đọc bầu không khí, biết sở trường và giới hạn từng người, đoán trước xung đột.
• Quyết đoán: hình dung rõ đích đến nhưng nghe ý kiến; việc gấp thì không chần chừ.
• Minh bạch: có thông tin mật nên không nói hết, nhưng chia sẻ lựa chọn chiến lược, thành công lẫn thất bại.
• Tin cậy: xây từ trung thực, cởi mở, quyết đoán và làm gương; lời nói và việc làm khớp nhau lặp đi lặp lại.
• Tự tin: dám phán đoán và theo đến cùng, điều chỉnh khi cần; nỗi sợ lây rất nhanh.
• Sức thuyết phục: chạm đến cảm xúc từng người; hướng nội hay hướng ngoại đều làm được.

Bảy thành tố nối thành một chuỗi: quan sát cho dữ kiện, quyết đoán biến dữ kiện thành hành động, giao tiếp và minh bạch giải thích hành động ấy, còn niềm tin là kết quả tích luỹ. Đây là cách đọc của bài.

Lý thuyết phẩm chất: danh sách đức tính chưa đủ để chọn người dẫn dắt

Cách giải thích sớm nhất cho người dẫn dắt giỏi là phẩm chất bẩm sinh. Thuyết vĩ nhân, gắn với Thomas Carlyle từ thế kỷ 19, cho rằng người xuất chúng làm nên lịch sử và khả năng dẫn dắt có sẵn từ lúc sinh ra. Về sau, Ralph Stogdill nhấn mạnh tương tác giữa cá nhân và bối cảnh, còn James Kouzes và Barry Posner xem uy tín, gồm trung thực, tầm nhìn, truyền cảm hứng và năng lực, là yếu tố dự báo quan trọng.

Các nghiên cứu ghi nhận hơn mười lăm đặc điểm hay đi cùng lãnh đạo hiệu quả; bài gom thành bốn nhóm. Trí tuệ và chuyên môn: phán đoán, thành thạo nhiệm vụ, sáng tạo. Ý chí: can đảm, bền bỉ, nhu cầu thành tích, tự tin, kiềm chế cảm xúc. Quan hệ: kỹ năng làm việc với người, hiểu nhu cầu người đi theo, đáng tin, truyền động lực. Thích ứng: linh hoạt, quyết đoán, dám nhận trách nhiệm.

Điểm yếu lộ ra khi so người lãnh đạo với người theo sau: chỉ rất ít đặc điểm phân biệt được hai nhóm, rõ nhất là giao tiếp, còn hướng ngoại, tự tin và chiều cao chỉ chênh nhẹ. Có người chỉ bộc lộ khả năng dẫn dắt khi hoàn cảnh đòi hỏi, như chiến tranh hay khủng hoảng. Danh sách lại lập từ những người đã ở vị trí lãnh đạo, nên khó tách đặc điểm tạo ra thành công khỏi đặc điểm do vị trí tạo ra. Hãy dùng nó để tự soi, đừng dùng để tuyển người.

Lý thuyết hành vi: hai câu hỏi về việc và về người

Khi việc săn tìm phẩm chất bế tắc, từ giữa thế kỷ 20 các nhà nghiên cứu hỏi người lãnh đạo làm gì. Giả định đổi hẳn: hành vi học và luyện được. Nghiên cứu sớm nhất, của Kurt Lewin cùng đồng nghiệp vào cuối thập niên 1930, phân biệt ba kiểu: độc đoán, dân chủ và buông lỏng (laissez-faire) [2].

Các nghiên cứu ở Đại học Bang Ohio và Đại học Michigan cùng chỉ ra hai nhóm hành vi: hướng vào công việc (đặt kỳ vọng, vai trò, mục tiêu rõ; nhóm Ohio gọi là cấu trúc khởi xướng) và hướng vào con người (quan tâm đến hài hoà và phúc lợi nhân viên; nhóm Ohio gọi là sự quan tâm). Theo tóm tắt của tài liệu nguồn, nhóm Michigan thấy lãnh đạo hiệu quả nhất ưu tiên quan hệ qua uỷ quyền, kèm cặp, quyết định tập thể, mà vẫn coi trọng mục tiêu.

Giá trị của cách tiếp cận này là buộc người dẫn dắt tự hỏi hai câu: mình có làm rõ việc không, mình có quan tâm đến người không. Hạn chế là kết quả giữa các nghiên cứu mâu thuẫn, không chỉ ra được kiểu nào hơn kiểu nào, vì cách dẫn hiệu quả còn tuỳ người được dẫn và môi trường.

Lý thuyết tình huống: ba công cụ chẩn đoán trước khi chọn cách dẫn

Mô hình của Paul Hersey và Ken Blanchard, ra đời năm 1969 dưới một tên khác, ghép cách dẫn với mức sẵn sàng của người được dẫn [3]. Bốn cách dẫn là chỉ dẫn (telling), thuyết phục (selling), tham gia (participating) và uỷ thác (delegating), từ bạn quyết đến nhóm quyết. Bốn mức sẵn sàng do năng lực và cam kết tạo ra: chưa biết, chưa hăng; chưa biết, đang hăng; biết nhưng thiếu tự tin; biết và tự tin. Mỗi mức đi với một cách dẫn theo thứ tự trên (Hình 3).

Hai lưu ý. Thứ nhất, Blanchard giới thiệu bản riêng Situational Leadership II năm 1985; trong đó người mới thiếu năng lực nhưng nhiệt tình được dẫn bằng chỉ dẫn, mức kế tiếp là người đã nguội nhiệt tình và cần huấn luyện [3], nên hai mức đầu đổi chỗ so với bản gốc ở tài liệu nguồn. Thứ hai, một số nghiên cứu không ủng hộ mọi khuyến nghị của lý thuyết này [3]. Hãy giữ ý cốt lõi: chẩn đoán theo từng nhiệm vụ, không dán nhãn cả con người (cách đọc của bài).

Daniel Goleman mô tả sáu phong cách. Tiêu chuẩn cao (pacesetting) hợp với đội giỏi và hăng nhưng dễ gây kiệt sức. Định hướng (authoritative) hợp khi cần hướng đi rõ, nhưng vấp phản ứng của đội chuyên gia. Gắn kết (affiliative) hợp khi xây lại niềm tin hay sau căng thẳng, không nên là cách duy nhất lâu dài. Huấn luyện (coaching) hợp khi người ta muốn nghe góp ý. Dân chủ (democratic) hợp khi nhóm có nhiều đóng góp và không bị thời hạn ép. Cưỡng chế (coercive) chỉ hợp lúc khủng hoảng.

Victor Vroom và Phillip Yetton hỏi ai nên quyết và cần bao nhiêu ý kiến của nhóm. Có năm cách, từ tự quyết, qua hỏi riêng từng người hoặc cả nhóm, đến cùng nhóm quyết. Tám câu chẩn đoán gom được thành ba nhóm: chất lượng (quyết định sai hại đến đâu), thông tin (bạn và nhóm đã đủ hiểu biết chưa) và cam kết (nhóm có cần chấp nhận kết quả, có chung mục tiêu, có biết phối hợp không).

Mười bốn phong cách: gom theo điều nhóm đang thiếu

Tài liệu nguồn liệt kê mười bốn phong cách và nhắc rằng người ta thường pha trộn chứ ít khi dùng thuần một kiểu. Vì các nhãn chồng lấn, bài xếp chúng theo điều nhóm đang thiếu (Hình 4). Thiếu hướng đi thì cần tầm nhìn, chiến lược, chuyển hoá (thách thức hiện trạng, kéo nhóm ngại đổi), thích ứng và nhanh nhạy (xử lý tình huống khó đoán).

Thiếu năng lực hoặc gắn kết thì cần huấn luyện (giúp từng người nâng kỹ năng), phục vụ (đáp ứng nhu cầu người khác, hợp khi có xung đột), cộng tác và trí tuệ cảm xúc (xây niềm tin, nhận ra tín hiệu cảnh báo), trí tuệ văn hoá (hiểu khác biệt giữa các thành viên). Thiếu niềm tin thì cần chân thực và đạo đức: nói thật, sống đúng giá trị, làm gương. Thiếu kết quả đúng hạn thì cần kiểu giao dịch (transactional): mục tiêu và hạn rõ, đổi kết quả lấy phần thưởng.

Hai chỗ cần chỉnh. Tài liệu nguồn tả phong cách chuyển hoá là thiên về kết quả hơn cảm xúc, trong khi mô tả học thuật phổ biến gồm bốn thành phần: gương mẫu, truyền cảm hứng, kích thích tư duy, quan tâm từng cá nhân; Bernard Bass còn cho rằng một người có thể vừa chuyển hoá vừa giao dịch [4]. LMX (leader-member exchange) không phải một phong cách mà là lý thuyết về chất lượng quan hệ giữa lãnh đạo và từng nhân viên [5]; bài xếp nó vào nhóm năng lực và gắn kết.

Kế hoạch phát triển bản thân: bảy bước

Tài liệu nguồn coi phát triển lãnh đạo là việc của mọi người, không riêng người sắp lên quản lý, và đề xuất chu trình bảy bước. Dưới đây là bản diễn đạt lại; các gợi ý cho chủ doanh nghiệp nhỏ là của bài.

• Bước 1, đo khoảng cách: hỏi cấp trên và đồng nghiệp gần về điểm mạnh, điểm yếu của bạn, vì tự đánh giá hay lệch.
• Bước 2, thiết kế chương trình: đặt mục tiêu theo điều muốn làm được, kèm tiêu chí đo và đánh giá được.
• Bước 3, tìm cơ hội học: hội thảo, khoá ngắn, kèm cặp, người cố vấn, trong lẫn ngoài tổ chức.
• Bước 4, đo tiến bộ: tự bạn hoặc cấp trên chủ trì, chọn vài dấu hiệu quan sát được; chưa vững thì nhờ người bảo trợ.
• Bước 5, giữ nhịp: chừng hai tháng một lần rời việc hằng ngày để suy ngẫm; khi kẹt, chia nhỏ việc.
• Bước 6, kiểm tra: xem lại các bước và kết quả, rồi quyết định luyện tiếp hay đổi việc khác.
• Bước 7, duy trì: sáu tháng rà soát một lần, mỗi lúc chỉ luyện một phẩm chất.

Gợi ý của bài: chọn một hành vi nhìn thấy được, chẳng hạn giải thích lý do mỗi khi giao việc mới, rồi mỗi tháng hỏi hai người trong nhóm cùng một câu cố định về hành vi ấy; khi cả hai thấy nó đã thành thói quen, hãy chuyển sang hành vi khác.

Thương hiệu lãnh đạo: nghe người khác nói và chọn giá trị cốt lõi

Thương hiệu lãnh đạo là điều phong cách dẫn dắt của bạn đại diện: ưu tiên, giá trị, cam kết, để người khác dự đoán được bạn và đặt kỳ vọng tương ứng. Tài liệu nguồn nêu bốn lợi ích: nổi bật, bộc lộ con người thật, tạo uy tín và niềm tin, hỗ trợ mục tiêu nghề nghiệp như thu hút và giữ người giỏi. Bài đọc nó như hệ quả của hành vi nhất quán, không phải hình ảnh: nhân viên quan sát bạn lúc có sự cố, không đọc trang cá nhân của bạn.

Bước 1 là biết thương hiệu hiện tại: nghe người khác nói gì về bạn, tốt hay xấu. Gợi ý của bài: nhờ năm người ở các cấp khác nhau, mỗi người viết ba từ mô tả bạn khi có áp lực, rồi so với điều bạn nghĩ về mình.

Bước 2 là chọn giá trị cốt lõi, những nguyên tắc bạn tôn trọng bất kể hoàn cảnh, rồi truyền đạt bằng lời lẫn quyết định hằng ngày để mọi người biết chuẩn mực ấy và trông đợi bạn giữ. Ba bước còn lại, gồm xin phản hồi, thu hẹp khoảng cách bằng việc làm và viết tuyên ngôn, nằm ở phần hai.

Tình huống áp dụng tại Việt Nam: hai nghiên cứu về lãnh đạo ở doanh nghiệp nhỏ

Tại Việt Nam, nghiên cứu của Đỗ Thùy Linh (Tập đoàn G-Group) và Đỗ Thị Thu Trang (Đại học Công nghệ Đông Á), đăng ngày 15/4/2026, khảo sát 412 nhân viên của 68 doanh nghiệp nhỏ và vừa tư nhân ở Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và Đà Nẵng từ tháng 9 đến tháng 12/2025 [6]. Các doanh nghiệp chia thành ba cụm phong cách: gia trưởng nhân từ 41,2%, quyền uy truyền thống 33,8%, chuyển hoá hiện đại 25% [6].

Cụm quyền uy truyền thống có điểm gắn kết thấp nhất, 2,97 trên 5, và tỷ lệ nghỉ việc năm gần nhất cao nhất, 18,7%; hai số này chỉ nằm trong bảng của bài [6]. Gia trưởng nhân từ đi cùng gắn kết mạnh nhất (hệ số chuẩn hoá khoảng 0,47 đến 0,48, bài ghi hai số khác nhau; càng gần 1 càng đi cùng chiều), kế đến chuyển hoá với 0,39; niềm tin vào lãnh đạo là khâu trung gian một phần [6].

Cần đọc có chừng mực: thiết kế cắt ngang nên chưa chứng minh được nhân quả, mẫu tập trung ở đô thị lớn [6]. Bài viện dẫn khoảng cách quyền lực và chủ nghĩa tập thể làm cơ sở lý luận, nhưng các bảng không đo hai chiều này và không có hệ số nối chúng với phong cách lãnh đạo [6].

Ở Việt Nam, nghiên cứu định tính của TS. Trần Văn Trang (Đại học Thương mại), đăng trên Tạp chí Công Thương ngày 29/6/2017, phỏng vấn sâu 15 nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa [7]. Mười ba người đồng ý phong cách phải đổi theo năng lực nhân viên, mười bốn người đồng ý phải đổi theo tình huống và nhiệm vụ, cả mười lăm người đánh giá cao giao tiếp; tác giả nêu hạn chế là chỉ dựa vào phỏng vấn nên khó suy rộng [7].

Hai nghiên cứu khác phương pháp nhưng cùng gợi ý: kiểu dẫn dắt ở doanh nghiệp nhỏ Việt Nam không đồng nhất, kiểu dựa vào quyền uy đi cùng gắn kết thấp, và chủ doanh nghiệp tự nói phải đổi cách dẫn theo người và việc. Đó là giả thuyết đáng thử chứ chưa phải kết luận.

Sai lầm thường gặp và giới hạn của các lý thuyết

Các sai lầm dưới đây rút ra từ cách những lý thuyết trên hay bị dùng sai. Phần lớn do coi một mô hình như công thức, trong khi nó chỉ là cái lăng kính để nhìn người, việc và bối cảnh.

• Chọn một phong cách làm bản sắc và dùng cho mọi người, mọi việc.
• Nhầm phong cách với tính cách: phong cách là tập hành vi nên đổi được.
• Uỷ thác cho người biết việc nhưng thiếu tự tin như thể họ đã vững, hoặc cầm tay chỉ việc người đã giỏi nhiều năm.
• Dùng kiểu cưỡng chế ngoài khủng hoảng, hoặc chỉ dùng kiểu gắn kết khi nhóm cần mục tiêu rõ.
• Hỏi ý kiến cả nhóm khi bạn đã quyết xong; nếu không cần ý kiến, hãy nói thẳng và giải thích lý do.
• Xin phản hồi chung chung rồi không đổi gì.

Về giới hạn của bằng chứng: các lý thuyết chủ yếu đến từ nghiên cứu ở Mỹ trong thế kỷ 20 và nhiều khuyến nghị chưa được kiểm chứng đầy đủ; số liệu 70% của Gallup chỉ là quan hệ đi cùng nhau [1]; hai nghiên cứu Việt Nam một cắt ngang, một định tính với mẫu nhỏ.

Kế hoạch thử nghiệm ba tuần và câu hỏi tự kiểm

Tình huống giả định, dùng để minh hoạ: một công ty thi công xây dựng dân dụng nhỏ, chủ kiêm chỉ huy công trường, có ba thợ cần dẫn khác nhau: người mới, người giỏi nhưng ngại nêu ý kiến, tổ trưởng lâu năm.

• Tuần 1, chẩn đoán: với từng cặp người và việc, ghi mức biết việc và mức hăng hái là thấp hay cao, kèm hậu quả nếu sai.
• Tuần 2, chỉnh cách dẫn: nói rõ từng bước cho người mới, hỏi ý người ngại trước khi quyết, giao mục tiêu cho tổ trưởng rồi để họ tự chọn cách làm.
• Tuần 3, hỏi lại và chốt: nhờ hai người trả lời một câu cố định về hành vi bạn đã đổi, chọn một giá trị cốt lõi và đặt lịch rà soát sáu tháng.

Ba câu tự hỏi trước mỗi lần chọn cách dẫn: việc này gấp và rủi ro đến đâu, người này biết việc và hăng hái đến đâu với đúng việc này, quyết định này cần sự cam kết của nhóm đến đâu. Ba câu là tổng hợp của bài, không phải quy tắc của tác giả nào.

Kết luận

Lãnh đạo không phải danh sách đức tính để sở hữu, cũng không phải phong cách chọn một lần, mà là việc chẩn đoán người, việc và bối cảnh, chọn hành vi phù hợp, nhờ người khác kiểm chứng và luyện đều đặn. Phần hai bàn tiếp ba bước còn lại của thương hiệu lãnh đạo, rồi trí tuệ nhân tạo, nhóm làm việc từ xa, giao tiếp, đàm phán và lãnh đạo thay đổi, và khép chuỗi.

Nguồn và phương pháp

Bài là tổng hợp và phân tích có hỗ trợ AI, diễn đạt lại bằng lời riêng, không phải bản dịch. Nội dung lý thuyết dựa trên tài liệu “Leadership Strategies EXPLAINED” (Business Explained, 2023; phần đầu, trang 1-58), được sắp xếp lại theo câu hỏi của người dẫn dắt. Cách gom ba việc của lãnh đạo, bốn nhóm phẩm chất, nhóm phong cách theo điều nhóm đang thiếu, ba nhóm câu hỏi chẩn đoán, các gợi ý áp dụng và tình huống thi công là phân tích hoặc giả định của người viết. Phần quảng cáo nền tảng văn hoá doanh nghiệp, thống kê không nguồn và lời khuyên làm nhận diện hình ảnh trên nhiều nền tảng trong tài liệu nguồn không được dùng.

Nguồn web, truy cập ngày 20/10/2026 và 21/10/2026; mỗi câu có dấu nguồn đã được đối chiếu lại với trang:

• [1] Gallup Business Journal, bài của Randall Beck và Jim Harter đăng ngày 21/4/2015, về phần phương sai điểm gắn kết gắn với người quản lý.
• [2] Wikipedia, mục Kurt Lewin, phần về nghiên cứu các kiểu môi trường lãnh đạo.
• [3] Wikipedia, mục Situational leadership theory: Hersey, Blanchard, Situational Leadership II và phần phê bình.
• [4] Wikipedia, mục Transformational leadership: bốn thành phần và quan điểm của Burns, Bass.
• [5] Wikipedia, mục Leader–member exchange theory.
• [6] Chuyên trang Nghiên cứu Kinh tế - Tài chính, bài của Đỗ Thùy Linh và Đỗ Thị Thu Trang, đăng ngày 15/4/2026.
• [7] Tạp chí Công Thương (bản điện tử), bài của Trần Văn Trang, đăng ngày 29/6/2017.

Điều chưa kiểm chứng: các lý thuyết gốc (thuyết vĩ nhân, Stogdill, Kouzes và Posner, Ohio State, Michigan, Goleman, Vroom và Yetton) lấy từ tài liệu nguồn, chưa đối chiếu công trình gốc; bốn trang Wikipedia là nguồn thứ cấp, riêng trang Situational leadership theory có chỗ tự mâu thuẫn về năm đổi tên mô hình nên bài chỉ dùng điều khoản nhất quán; năm nghiên cứu của Lewin lệch giữa tài liệu nguồn và trang Wikipedia nên bài chỉ ghi cuối thập niên 1930; hai nghiên cứu Việt Nam chỉ đọc qua trang web của tạp chí, chưa có toàn văn bản in. Tình huống thi công là giả định. Bạn nên tìm đọc tài liệu gốc để có đầy đủ hơn.