Lãnh đạo và con người: phong cách, đội nhóm, quyền lực và phát triển người quản lý (Phần 2/7)

Đăng ngày 23/10/2026

Tóm tắt và điều cần nhớ

Đây là phần hai trong loạt bảy phần về quản trị cấp cao, gửi tới những ai điều hành doanh nghiệp và dẫn dắt đội ngũ tại Việt Nam. Sau phần nền về môi trường và ra quyết định, phần này chuyển sang con người: hai ca về cách tổ chức lớn đào tạo người quản lý, rồi phong cách lãnh đạo, đội nhóm, quyền lực và huấn luyện.

• Quyết định tốt đi theo thứ tự: khung định bài toán, dữ liệu dự báo, soi thiên kiến, rồi hành động và theo dõi.
• Project Oxygen cho thấy phẩm chất người quản lý đo được qua hành vi; kỹ năng chuyên môn không đứng đầu.
• Tỷ lệ 70-20-10 là gợi ý thiết kế, không phải định luật.
• Chẳng có kiểu lãnh đạo nào hợp mọi lúc: hãy chọn theo người được dẫn, độ rõ của việc và mức khẩn.
• An toàn tâm lý đứng đầu các yếu tố của đội hiệu quả; huấn luyện và cố vấn là hai việc khác nhau.

Ghép khung, dữ liệu và soi thiên kiến thành một quy trình quyết định

Phần một dừng ở năm bước đầu của quy trình ra quyết định theo dữ liệu. Hai bước cuối là quyết định cùng hành động, rồi theo dõi và cập nhật khi có dữ liệu mới: kết quả phân tích chỉ có giá trị khi đưa vào việc thật và đo lại. Tài liệu nguồn đề nghị ghép ba lớp: khung như SWOT, PESTLE, cây quyết định để định bài toán; dữ liệu để dự báo; nhận diện thiên kiến để đọc kỹ cả hai. Bảng so sánh của tài liệu xếp khung thực dụng cho bài toán vừa phải, ngắn đến trung hạn, còn phân tích dữ liệu nâng cao cho bài toán phức tạp, cần số liệu thời gian thực.

Project Oxygen: Google đo xem người quản lý có quan trọng không

Ca đầu bắt đầu từ một giả thuyết khó nghe: người quản lý thực ra không quan trọng. Theo trang re:Work của Google, nghiên cứu kéo dài nhiều năm này khởi đầu từ giả thuyết ấy, rồi đối chiếu hơn 10.000 điểm dữ liệu về người quản lý từ đánh giá hiệu suất, khảo sát phản hồi và hàng trăm trang ghi chép phỏng vấn [1]. Garvin trên Harvard Business Review ghi các câu hỏi nghiên cứu đầu tiên được trình bày vào đầu năm 2009 [2]. Phát hiện: đội có người quản lý hiệu quả nhiều khả năng đạt kết quả tốt hơn, hài lòng hơn và ít nghỉ việc hơn [1].

Danh sách hành vi hiện có mười mục: huấn luyện tốt, trao quyền không can thiệp quá sâu, tạo môi trường đề cao mọi người, hướng kết quả, giao tiếp tốt, hỗ trợ phát triển nghề nghiệp, có tầm nhìn rõ, có kỹ năng chuyên môn cốt lõi, phối hợp xuyên công ty, quyết định dứt khoát [1]. Số mục từng đổi: Garvin năm 2013 viết về tám hành vi [2], trang hiện nay liệt kê mười [1]. Một bài báo năm 2011 ghi kỹ năng chuyên môn xếp cuối [3].

Đáng học hơn là cách Google dùng danh sách. Theo Garvin, nhóm nhân sự dựng khảo sát phản hồi hướng lên gắn với các hành vi, gửi mỗi người quản lý báo cáo kèm gợi ý hành động, mở lớp hai giờ cho người mới làm quản lý và sửa tiêu chí giải thưởng; khảo sát đầu gửi đi tháng 6/2010 [2]. Điểm thuận lợi trung vị tăng từ 83% lên 88% trong 2010-2012, nhóm thấp điểm nhất cải thiện nhiều nhất [2]. Đó là cảm nhận của nhân viên về người quản lý, chưa phải lợi nhuận hay năng suất.

Crotonville và quy tắc 70-20-10: phát triển lãnh đạo như một hệ thống

Ca thứ hai là Crotonville của General Electric. Theo tóm tắt của IMD, ông Ralph Cordiner khai trương cơ sở này năm 1956 để đào tạo các nhà quản lý tổng hợp khi GE phân quyền; nơi đây được gọi là một trong những đại học doanh nghiệp đầu tiên của thế giới, và từ thập niên 1980, dưới thời Jack Welch, thành trung tâm của nỗ lực đổi văn hoá toàn công ty [4].

Điểm hay được trích là tỷ lệ 70-20-10: bảy phần học qua việc thật, hai phần qua kèm cặp, một phần qua lớp học. Tài liệu nguồn gán nó cho Crotonville, nhưng Wikipedia ghi người tạo ra là Morgan McCall, Michael Lombardo và Robert Eichinger, dựa trên khảo sát năm 1996 với gần 200 giám đốc điều hành tự kể mình học bằng cách nào; trang cũng nêu lời phê thiếu bằng chứng thực nghiệm và mô hình không mang tính quy định [5]. Hãy đọc nó như câu hỏi thiết kế: phát triển người quản lý ở nơi bạn nằm ở việc giao thật, kèm cặp hay lớp học, và bạn có đo gì không.

Lãnh đạo khác quản lý, và ba kiểu cổ điển

Tài liệu nguồn tách hai việc bằng hai câu hỏi: người lãnh đạo hỏi ta đi đâu và vì sao, người quản lý hỏi làm sao đến đó hiệu quả nhất. Thiếu quản lý thì hỗn loạn, thiếu lãnh đạo thì trì trệ; ở doanh nghiệp nhỏ, một người thường gánh cả hai, nên cần biết lúc nào đội mũ nào. Ba kiểu cổ điển là độc đoán, dân chủ và thả lỏng: độc đoán cho quyết định nhanh, hợp lúc khẩn cấp hoặc với đội mới, nhưng làm tinh thần xuống; dân chủ nuôi gắn kết nhưng chậm; thả lỏng hợp với chuyên gia dày dạn nhưng dễ trôi. Không kiểu nào tốt nhất; hãy hỏi tình huống đang đòi gì.

Chọn phong cách theo tình huống: ba mô hình, ba cách nhìn

Paul Hersey và Ken Blanchard đưa ra mô hình lãnh đạo tình huống năm 1969, ghép hai chiều nhiệm vụ và quan hệ thành bốn phong cách: chỉ đạo, huấn luyện, hỗ trợ và giao việc [6]. Người được dẫn càng thành thạo, tự chủ thì người dẫn càng lùi từ chỉ đạo sang giao việc: nhân viên mới cần chỉ từng bước, người biết một phần cần vừa dẫn vừa động viên, người có nghề nhưng thiếu tự tin cần hỗ trợ, người dày dạn cần được giao. Wikipedia lưu ý một số nghiên cứu không ủng hộ hết khuyến nghị của mô hình [6].

Fiedler nhìn ngược lại: phong cách lãnh đạo khó đổi nên phải đặt người vào tình huống hợp. Ông dùng thang đồng nghiệp ít được ưa nhất để xác định người hướng nhiệm vụ hay hướng quan hệ, cùng ba yếu tố đo độ thuận lợi: quan hệ lãnh đạo với thành viên, độ rõ của nhiệm vụ, quyền lực vị trí [7]. Người hướng nhiệm vụ làm tốt nhất ở hai đầu, tình huống rất thuận lợi hoặc rất bất lợi, còn người hướng quan hệ làm tốt nhất ở mức trung gian [7]. Mô hình bị chê vì phép đo do một người chấm một người và tính hợp lệ còn tranh cãi [7].

Lý thuyết đường đến đích của Robert House (1971) coi lãnh đạo là người dọn trở ngại, với bốn hành vi: chỉ đạo, hỗ trợ, tham gia, hướng thành tích; chọn theo đặc điểm người theo và môi trường [8]. Ba mô hình đáp ba câu hỏi khác nhau: đổi cách dẫn cho hợp người, đổi tình huống cho hợp người dẫn, hay dọn trở ngại. Trước khi chọn, hãy hỏi: người này biết làm chưa, có muốn làm không, việc đã rõ cấu trúc chưa.

Chuyển hoá, giao dịch, phục vụ và tầm nhìn

Lãnh đạo chuyển hoá dẫn người ta đến tầm nhìn chung bằng cảm hứng, kèm cặp từng người và khuyến khích thách thức lề lối cũ; lãnh đạo giao dịch dựa vào thưởng phạt, quy trình và mục tiêu ngắn hạn. Wikipedia liệt kê bốn thành phần của kiểu chuyển hoá: động lực truyền cảm hứng, ảnh hưởng lý tưởng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân; trang cũng nêu lời phê rằng cách dán nhãn chuyển hoá hay giao dịch cần làm rõ hơn [9]. Người giỏi pha cả hai: giao dịch cho việc chính xác và khẩn, chuyển hoá khi dẫn thay đổi.

Ba cách tiếp cận hiện đại là phục vụ, đích thực và hoà nhập: đặt nhu cầu người trong đội lên trước, minh bạch về điểm mạnh yếu của mình, bảo đảm mọi người đều được nghe. Tầm nhìn dùng được thì đủ cao để hào hứng, đủ gần để tin, hợp với giá trị của tổ chức, nối với chiến lược có mốc, và trả lời được: từ hôm nay ai làm khác đi điều gì vì nó. Người dẫn nên kể nó bằng câu chuyện cụ thể, nhắc nhất quán qua nhiều kênh, mời đội góp ý và làm gương. Phần ba biến câu hỏi này thành sứ mệnh và mục tiêu.

Trí tuệ cảm xúc: học được, nhưng đừng thổi phồng

Theo mô hình của Daniel Goleman, trí tuệ cảm xúc gồm năm phần: tự nhận thức, tự điều tiết, động lực, đồng cảm và kỹ năng xã hội; thuật ngữ phổ biến nhờ cuốn sách năm 1995 [10]. Tài liệu nguồn gợi ý luyện qua việc tự soi và xin phản hồi, nghe chủ động, đặt mình vào chỗ người khác.

Cũng nên biết giới hạn. Wikipedia ghi rằng đo trí tuệ cảm xúc khách quan là việc khó, nhiều thang đo dựa vào tự báo cáo, và một nghiên cứu năm 2010 thấy giá trị dự báo của nó giảm về không khi kiểm soát tính cách Big Five và IQ [10]. Bài đề nghị dùng nó như danh sách hành vi quan sát được: có để người khác nói hết câu không, có gọi tên cảm xúc trước khi phản ứng không, có hỏi trước khi khuyên không.

Đội hiệu suất cao: động lực, giai đoạn và an toàn tâm lý

Động lực nội tại dựa vào tự chủ, thành thạo và mục đích, động lực bên ngoài gồm lương thưởng, ghi nhận và thăng tiến; tài liệu nguồn nói cả hai đều cần. Mô hình Tuckman mô tả đội đi qua hình thành, va chạm, ổn định, vận hành hiệu quả và giải thể; Bruce Tuckman đề xuất bốn giai đoạn đầu năm 1965, thêm giai đoạn kết thúc năm 1977 [11]. Wikipedia nhắc mô hình dựng từ khoảng năm mươi bài báo, chỉ nửa số nghiên cứu thấy giai đoạn xung đột, và đội giỏi vẫn có thể lùi lại [11]. Hãy dùng nó như bản đồ, không như lịch.

Google nghiên cứu 180 đội trong dự án Aristotle, gồm 115 đội kỹ thuật và 65 nhóm bán hàng, và kết luận cách đội làm việc với nhau quan trọng hơn việc ai ở trong đội [12]. Năm yếu tố, theo thứ tự quan trọng: an toàn tâm lý, sự đáng tin cậy, cấu trúc và độ rõ, ý nghĩa, tác động; an toàn tâm lý theo Amy Edmondson là niềm tin chung rằng đội đủ an toàn để chấp nhận rủi ro trong quan hệ [12]. Người dẫn tạo ra nó bằng cách mở đối thoại thành nếp, nhận lỗi của mình trước và đáp tin xấu bằng câu hỏi thay vì lời trách. Khi đội xung đột, hãy tìm nguyên nhân gốc, để hai bên đều được nghe và chuyển câu hỏi từ ai đúng sang làm sao cùng tiến.

Quyền lực, ảnh hưởng và chính trị nội bộ

French và Raven đề xuất năm nguồn quyền lực năm 1959 là cưỡng bức, thưởng, hợp pháp, tham chiếu và chuyên môn; Raven thêm quyền lực thông tin năm 1965, thành sáu [13]. Hình 3 tóm tắt cả sáu. Tài liệu nguồn nói cưỡng bức kém hiệu quả nhất về lâu dài; theo suy luận của bài, nó cũng khiến người ta giấu tin xấu, đi ngược an toàn tâm lý. Ảnh hưởng khác quyền lực: không có chức vẫn thuyết phục được nhờ uy tín, liên minh và làm gương.

Robert Cialdini nêu sáu nguyên tắc thuyết phục trong cuốn sách năm 1984: có đi có lại, cam kết và nhất quán, bằng chứng xã hội, thẩm quyền, thiện cảm, khan hiếm; năm 2016 ông thêm nguyên tắc thứ bảy là thống nhất [14]. Dùng khan hiếm giả hay áp lực giả là thao túng. Chính trị nội bộ có mặt tích cực: vẽ bản đồ ai quyết và ai ảnh hưởng người quyết, xây quan hệ trước khi cần, làm cầu nối thay vì chọn phe. Quản lý lên trên cũng vậy: hiểu áp lực của cấp trên, mang giải pháp thay vì chỉ báo vấn đề, diễn đạt đề xuất bằng giá trị cho doanh nghiệp.

Huấn luyện và cố vấn: hai việc khác nhau

Huấn luyện (coaching) ngắn hạn, hướng mục tiêu và hiệu suất, thường có phiên và mốc; người huấn luyện không nhất thiết giỏi ngành của người được huấn luyện. Cố vấn (mentoring) dài hạn, hướng nghề nghiệp và phát triển cá nhân, thường phi chính thức, và người cố vấn thường dày dạn trong cùng ngành. Mô hình GROW cho cuộc trò chuyện huấn luyện bốn bước: mục tiêu, thực tế hiện tại, lựa chọn, bước tiếp theo.

Cố vấn có bốn dạng: một kèm một, nhóm, đảo chiều (người trẻ cố vấn lãnh đạo về công nghệ) và liên phòng ban. Để chương trình sống, tài liệu nguồn đề nghị lãnh đạo cấp cao làm trước, đào tạo người huấn luyện, ghi nhận người cố vấn; thiếu thời gian thì xếp phiên ngắn đều đặn, mười lăm phút cũng có ích. Đo bằng hiệu suất, tỷ lệ thăng tiến, giữ chân và điểm phản hồi, nhưng thiếu nhóm so sánh thì chưa kết luận được nhân quả, vì người xin cố vấn vốn có thể đã tích cực hơn.

Đội làm việc từ xa và đội nhiều văn hoá

Khi không gặp nhau hằng ngày, niềm tin phải được xây có chủ đích: nói rõ kỳ vọng, trả lời nhanh, hiện diện trong cuộc họp, ghi nhận công sức. Đánh giá theo kết quả chứ không theo số giờ; dùng video cho việc phức tạp, kênh không đồng bộ cho cập nhật; cho người làm tại nhà và tại văn phòng cùng cơ hội thăng tiến. Cô đơn, lệch múi giờ và ranh giới giữa nhà với việc là ba trở ngại hay gặp.

Trí tuệ văn hoá (cultural intelligence, CQ) là năng lực làm việc hiệu quả giữa nhiều văn hoá; P. Christopher Earley và Soon Ang đưa khái niệm này ra năm 2003 với bốn thành phần CQ Drive, CQ Knowledge, CQ Strategy và CQ Action [15]. Đọc thành bốn câu hỏi: có muốn thích nghi không, có hiểu khác biệt không, có lập kế hoạch rồi kiểm lại không, có hành xử phù hợp không.

Nghiên cứu GLOBE, phỏng vấn khoảng 17.300 nhà quản lý ở 951 tổ chức thuộc 62 xã hội, thấy chính trực là phẩm chất lãnh đạo phổ quát; lãnh đạo truyền cảm hứng, hướng đội và tham gia nhìn chung góp phần vào lãnh đạo xuất sắc, lãnh đạo tự bảo vệ thì cản trở; nhưng mức ưa chuộng khác nhau theo văn hoá [16]. Vì vậy danh sách nước nào chuộng kiểu nào trong tài liệu nguồn chỉ là xu hướng trung bình, không phải khuôn áp lên một con người. Phần ba đi tiếp chủ đề này.

Tình huống áp dụng tại Việt Nam: dựng hệ thống phát triển người quản lý

Ở Việt Nam, ý tưởng phát triển lãnh đạo như một hệ thống đang được thử ở nhiều quy mô. Tạp chí Công Thương (19/2/2025) tường thuật khoá đầu tiên năm 2025 của chương trình đào tạo cửa hàng trưởng Petrolimex: 35 học viên từ 22 doanh nghiệp thành viên, học năm ngày; chương trình đã qua 88 khoá từ năm 2022, khung năm 2025 gồm 27 khoá cho 940 học viên [17]. Đây là tầng quản lý cơ sở; bài báo không nêu kết quả, nên chỉ là ví dụ về cách tổ chức, chưa phải bằng chứng hiệu quả.

Tập đoàn Thành Thành Công, theo bài của The Leader ngày 30/5/2021 về buổi chia sẻ của bà Lê Hà Mai Thảo, nguyên giám đốc quản trị nguồn nhân lực của tập đoàn, có sáu chương trình đào tạo nhân tài nội bộ [18]. Hai chương trình gần phần bảy mươi của quy tắc trên: quản trị viên tập sự học hai năm ngay trong môi trường làm việc và luân chuyển qua nhiều phòng ban; giám đốc lưu động cử lãnh đạo sang đơn vị khác trong hai tuần để đánh giá và khuyến nghị kèm phân tích rủi ro [18]. Bài đăng năm 2021, hiện trạng cần hỏi lại.

Ở quy mô quốc gia, theo Tuổi Trẻ ngày 8/10/2025, Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam công bố kế hoạch đào tạo 10.000 CEO giai đoạn 2025-2030, thí điểm 1.000 học viên từ quý 4/2025 rồi mở rộng 7.000 học viên giai đoạn 2027-2029; chương trình chia 10% lớp chính quy, 20% mạng lưới và cố vấn, 70% trải nghiệm và dự án thực tế [19]. Tỷ lệ này trùng với 70-20-10 nhưng mới là kế hoạch, chưa có kết quả, nên hãy đọc như giả thuyết cần đo.

Hofstede Insights cho Việt Nam 70 điểm ở thang khoảng cách quyền lực, mô tả rằng cấp dưới mong được bảo phải làm gì, ông chủ lý tưởng là người độc đoán nhân từ, còn việc thách thức lãnh đạo ít được đón nhận [20]. Đó là mô tả trung bình của xã hội, không nói về công ty nào; theo suy luận của bài, nó gợi ý rằng an toàn tâm lý và quản lý lên trên cần được thiết kế thành thói quen, không chờ tự có. Giả sử chủ một công ty xây dựng nhà dân có sáu đội thợ: chỉ cần một đội trưởng nhận phản hồi, một buổi kèm mười lăm phút mỗi tuần và một việc giao thật mỗi quý.

Sai lầm thường gặp và giới hạn

Phần lớn lỗi trong chủ đề lãnh đạo xuất phát từ việc lấy mô hình làm khuôn để rập thay vì làm câu hỏi để thử. Dưới đây là sáu lỗi đáng đề phòng nhất ở người quản lý và chủ doanh nghiệp, kèm cách điều chỉnh gọn.

• Chọn phong cách theo sở thích thay vì theo người và việc; một cách dẫn chỉ hợp một phần đội.
• Chép nguyên con số 70-20-10 hoặc danh sách hành vi của Google; hãy tìm hành vi quan trọng với đội mình bằng dữ liệu của mình.
• Coi điểm trí tuệ cảm xúc như bảng xếp hạng người; hãy đo hành vi quan sát được.
• Nhầm an toàn tâm lý với dễ dãi: Google xếp nó cạnh sự đáng tin cậy và cấu trúc rõ, nên tiêu chuẩn vẫn phải cao.
• Đo huấn luyện bằng tỷ lệ giữ chân mà không có nhóm so sánh.
• Tin câu nghe thuận tai rằng nhân viên bỏ sếp chứ không bỏ việc mà không kiểm dữ liệu nghỉ việc của chính mình.

Kế hoạch thử nghiệm ba tuần và câu hỏi tự kiểm

Giả sử bạn phụ trách một đơn vị có vài người quản lý trực tiếp. Ba tuần đủ chạy một vòng Project Oxygen thu nhỏ, không cần phần mềm: đo trước, thử một cách làm khác, rồi đo lại và quyết định giữ hay bỏ.

• Tuần 1: chọn ba hành vi trong danh sách của Google mà bạn nghĩ đội đang thiếu; hỏi ẩn danh năm câu ngắn về người quản lý trực tiếp, chấm năm điểm, ghi làm mốc.
• Tuần 2: với từng người trong đội, xác định họ cần chỉ đạo, huấn luyện, hỗ trợ hay giao việc; thử một buổi huấn luyện mười lăm phút theo bốn bước GROW.
• Tuần 3: họp đội hai mươi phút với câu hỏi điều gì ở đây khó nói nhất, ghi lại cách bạn phản ứng; chọn một hành vi cải thiện, hẹn khảo sát lại sau ba tháng.

Ba câu tự hỏi: bạn đang dẫn theo thói quen hay theo người trước mặt; nhân viên có điều khó nói thì nói với ai, lúc nào; phát triển người quản lý ở đơn vị bạn nằm ở việc giao thật, kèm cặp hay lớp học, và có đo không.

Kết luận

Lãnh đạo giỏi không nằm ở một phong cách đẹp mà ở việc chọn đúng cách dẫn cho đúng người, đúng lúc, dựa trên hành vi quan sát được và dữ liệu của chính đội mình. Phần ba đưa người lãnh đạo ra ngoài đội: nốt phần trí tuệ văn hoá, dẫn dắt thay đổi qua hai ca doanh nghiệp lớn, rồi sang chiến lược, từ sứ mệnh và phân tích môi trường đến cạnh tranh, tăng trưởng và cách đo bằng OKR hay thẻ điểm cân bằng.

Nguồn và phương pháp

Bài là tổng hợp và phân tích có hỗ trợ AI, diễn đạt lại bằng lời riêng, không phải bản dịch. Nội dung dựa trên tài liệu “The 1% Manager - Success Formula, Volume 1” của Business Explained (tệp Top-Tier-Management-by-Business-Explained-Volume-1-v2), phần thứ hai, trang 86-185 của tệp: hai bước cuối của quy trình dữ liệu, hai ca Project Oxygen và Crotonville, phần lãnh đạo, huấn luyện, đội từ xa và phần mở đầu của trí tuệ văn hoá. Cách ghép ba lớp, các câu tự hỏi, kế hoạch ba tuần, ví dụ giả định về công ty xây dựng sáu đội thợ và danh sách sai lầm là của người viết. Bạn nên tìm đọc tài liệu gốc.

Nguồn web được mở và đối chiếu ngày 23/10/2026 giờ UTC, trong đợt thực hiện bắt đầu từ ngày 20/10/2026. Bốn nguồn đầu nói về hai ca doanh nghiệp lớn:

• [1] Google re:Work, hướng dẫn “Following the data” về nghiên cứu Project Oxygen; siêu dữ liệu trang ghi chỉnh sửa lần cuối ngày 31/3/2026.
• [2] Harvard Business Review, bài “How Google Sold Its Engineers on Management” của David A. Garvin, số tháng 12/2013; phần đọc được không gồm danh sách tám hành vi.
• [3] Nextgov (FCW), bài của Alyah Khan ngày 21/3/2011, thuật lại bài của New York Times ngày 13/3/2011 và chỉ liệt kê ba trong tám hành vi.
• [4] IMD, tóm tắt tình huống “Re-imagining Crotonville” của Ben-Hur, Jaworski và Gray, tháng 6/2012.

Các nguồn từ [5] đến [11] là Wikipedia, nguồn thứ cấp, dùng để xác nhận tên mô hình, người đề xuất, năm và lời phê, không dùng làm bằng chứng về hiệu quả:

• [5] Wikipedia, mục 70:20:10 model.
• [6] Wikipedia, mục Situational leadership theory.
• [7] Wikipedia, mục Fiedler contingency model.
• [8] Wikipedia, mục Path-goal theory.
• [9] Wikipedia, mục Transformational leadership.
• [10] Wikipedia, mục Emotional intelligence.
• [11] Wikipedia, mục Tuckman's stages of group development.

Các nguồn tiếp theo phục vụ phần đội nhóm, quyền lực và văn hoá: một trang của Google, ba trang Wikipedia và một bài điểm sách đăng năm 2006.

• [12] Google re:Work, hướng dẫn về hiệu quả của đội (Project Aristotle).
• [13] Wikipedia, mục French and Raven's bases of power.
• [14] Wikipedia, mục Robert Cialdini.
• [15] Wikipedia, mục Cultural intelligence.
• [16] Trang jacl.andrews.edu (Đại học Andrews), bài điểm sách “Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies” của Thom Wolf, đăng ngày 11/6/2006.

Bốn nguồn cuối thuộc phần Việt Nam. Các bài báo tường thuật kế hoạch và quy mô chương trình, không nêu kết quả đào tạo; bản Hofstede Insights là tệp PDF lưu trên trang fsppm.fulbright.edu.vn, nội dung không ghi ngày.

• [17] Tạp chí Công Thương, bài của Bảo Linh đăng ngày 19/2/2025 về khoá đầu tiên năm 2025 của chương trình đào tạo cửa hàng trưởng Petrolimex.
• [18] The Leader, bài của Đặng Hoa đăng ngày 30/5/2021 về đào tạo nhân tài nội bộ ở Tập đoàn Thành Thành Công, thuật lại chia sẻ của bà Lê Hà Mai Thảo.
• [19] Tuổi Trẻ Online, bài của Ngọc An đăng ngày 8/10/2025 về kế hoạch đào tạo 10.000 CEO của Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam.
• [20] Hofstede Insights, bản “Country Comparison” cho Việt Nam, tệp PDF.

Điều chưa kiểm chứng: các trang Wikipedia và bài điểm sách GLOBE năm 2006 là nguồn thứ cấp, nên chưa đối chiếu công trình gốc của Hersey và Blanchard, Fiedler, House, Tuckman, French và Raven, Cialdini, Goleman, Earley và Ang. Mô hình GROW, lãnh đạo phục vụ, đích thực và hoà nhập, lời khuyên cho đội từ xa, danh sách phong cách lãnh đạo theo từng nước và các tình huống minh hoạ của tài liệu nguồn chưa được đối chiếu, chỉ dùng ở mức ý tưởng. Bài Petrolimex và bài của Hội Doanh nhân trẻ tường thuật kế hoạch, quy mô mà không nêu kết quả; bài The Leader đăng năm 2021 nên hiện trạng ở Thành Thành Công chưa rõ. Ví dụ công ty xây dựng sáu đội thợ chỉ để minh hoạ.

Điều chỉnh so với tài liệu nguồn: tài liệu ghi Project Oxygen khởi động năm 2008 và rút từ mười xuống tám hành vi, còn Garvin ghi câu hỏi nghiên cứu đầu tiên vào đầu năm 2009 và trang re:Work hiện nêu mười hành vi. Tài liệu gán quy tắc 70-20-10 cho Crotonville và gọi nơi này là trường doanh nghiệp đầu tiên của thế giới; Wikipedia gán quy tắc cho khảo sát năm 1996, IMD chỉ gọi là một trong những trường đầu tiên. Câu về lợi nhuận của công ty có văn hoá phục vụ và hoà nhập không kèm nguồn nên không được dùng.