Dẫn dắt thay đổi: ba khoảng hở khiến thay đổi hỏng và cách lấp từng khoảng (Phần 1/5)

Đăng ngày 23/10/2026

Tóm tắt và điều cần nhớ

Phần này mở đầu cho năm phần bàn về quản trị cấp cao ở tập ba, và chủ đề của nó là dẫn dắt thay đổi trong tổ chức. Các phần sau bàn về đạo đức và trách nhiệm xã hội, quản trị xuyên biên giới, tri thức, tư duy hệ thống và khủng hoảng.

• Thay đổi hỏng ở ba khoảng hở: giữa lý do và niềm tin, giữa thông điệp phát đi và nhận được, giữa dự án và thói quen.
• Lewin, Kotter và ADKAR trả lời ba câu hỏi khác nhau: đang ở nhịp nào, việc gì tiếp theo, ai đang kẹt ở đâu.
• Tính cấp bách phải trung thực, tầm nhìn đủ ngắn để lặp lại, và nên nói rõ điều gì giữ nguyên.
• Kháng cự là tín hiệu: im lặng đáng lo hơn phản đối ồn ào, và có phản đối đúng về nội dung.
• Chọn can thiệp phát triển tổ chức theo việc người ta chưa biết cách hay chưa sẵn lòng; đo hành vi, không đo số người dự.
• Tại Việt Nam, luật buộc doanh nghiệp đối thoại định kỳ với người lao động; tỷ lệ thất bại thường được dẫn cho thay đổi cần đọc thận trọng.

Bối cảnh: vì sao tập ba bắt đầu từ thay đổi

Hai tập trước đưa người quản lý từ tự điều khiển mình sang dẫn dắt đội và dự án; tập ba nâng lên tầm hệ thống, nơi thay đổi là điều kiện làm việc thường ngày. Ở tầm này, người đứng đầu thấy lý do cần đổi sớm nhất nên dễ quên rằng người thực hiện chưa thấy. Vì vậy chuỗi bắt đầu bằng việc dẫn dắt con người qua thay đổi.

Khái niệm và thuật ngữ

Sáu nhóm khái niệm sau dùng xuyên suốt bài: ba nhóm đầu thuộc về việc dẫn dắt con người qua thay đổi, ba nhóm cuối thuộc về cách tổ chức giữ và nhân rộng thay đổi. Mỗi mục chỉ nêu nghĩa thực hành.

• Quản trị thay đổi (change management): dẫn dắt con người từ cách làm cũ sang cách làm mới; tác nhân thay đổi (change agent) là người đáng tin truyền thông điệp, đưa phản hồi lên và làm mẫu hành vi mới.
• Tính cấp bách (urgency) và tầm nhìn (vision): lý do “vì sao bây giờ” đủ thật để hành động, và bức tranh đích đến đủ ngắn để lặp lại, đủ cụ thể để chọn việc.
• Kháng cự (resistance): phản ứng trước điều đe doạ kiểm soát, an toàn hay vị thế; đọc được như một tín hiệu.
• Phát triển tổ chức (organizational development, OD): nỗ lực có hệ thống chỉnh con người, quy trình và văn hoá theo mục tiêu, qua đào tạo, xây dựng đội, tư vấn.
• Năng lực thay đổi (change capability) và nhanh nhạy (agility): khả năng cảm nhận biến động và thay đổi lặp lại mà không kiệt sức.
• An toàn tâm lý (psychological safety): có thể nêu vấn đề, thử và nhận sai mà không bị trừng phạt.

Ba khoảng hở khiến thay đổi hỏng

Tài liệu nguồn nêu năm lỗi quen thuộc: lãnh đạo biến mất sau khi khởi động, bỏ qua văn hoá, coi nhẹ kháng cự, truyền thông kém và không theo đến cùng. Chiều ngược lại là năm động lực: tầm nhìn rõ, lãnh đạo bảo trợ lộ diện, nhân viên được tham gia, đào tạo kèm hỗ trợ, ăn mừng thắng lợi nhỏ. Bài gom cả hai danh sách thành ba khoảng hở (Hình 1).

Giữa lý do và niềm tin: người quyết định đã thấy vì sao phải đổi, người làm thì chưa; công cụ là tính cấp bách và tầm nhìn. Giữa thông điệp phát đi và nhận được: công cụ là truyền thông và cách đọc kháng cự. Giữa dự án và thói quen: hết dự án, cái cũ kéo người ta về; công cụ là can thiệp phát triển tổ chức và năng lực thay đổi.

Một con số hay gặp là “70% thay đổi thất bại”. Mark Hughes, trong bài năm 2011 ở Journal of Change Management, rà soát năm ấn phẩm nêu con số ấy và kết luận không có bằng chứng thực nghiệm hợp lệ, đáng tin cậy để đỡ câu chuyện đó [1]. Điều đó không có nghĩa thay đổi dễ thành công; nó có nghĩa nên tự ghi tỷ lệ các thay đổi của mình đạt mục tiêu, thay vì mượn con số để doạ hội đồng hay biện minh khi hỏng.

Ba mô hình kinh điển đặt vào ba khoảng hở

Lewin, Kotter và ADKAR không cạnh tranh nhau mà trả lời ba câu hỏi khác nhau. Lewin hỏi thay đổi đang ở nhịp nào: làm tan thế cũ, chuyển sang cái mới, rồi đóng cái mới lại thành thói quen. Mô hình đơn giản, nhìn được cả con người lẫn hệ thống; theo tài liệu nguồn, điểm yếu là coi thay đổi như đường thẳng và ít chỉ cách xử lý cảm xúc.

Kotter hỏi người dẫn dắt nên làm gì tiếp, qua tám bước: gây cảm giác cấp bách, lập nhóm dẫn dắt, vẽ tầm nhìn, chiêu mộ người tình nguyện, dọn chướng ngại, tạo vài thắng lợi sớm, giữ đà đi lên, rồi gắn cách làm mới vào văn hoá. Đọc theo ba cụm sẽ dễ nhớ: ba bước đầu dựng niềm tin, hai bước giữa mở đường, ba bước cuối giữ kết quả.

ADKAR hỏi từng người đang kẹt ở nấc nào trong năm nấc: nhận thức về nhu cầu đổi, mong muốn ủng hộ, hiểu biết về cách làm, khả năng làm được trong thực tế và củng cố để giữ lại. Mỗi nấc là một phép chẩn đoán: đội thờ ơ thường thiếu mong muốn, đội rối quy trình có thể thiếu hiểu biết, đội quay về cách cũ thiếu củng cố.

Ghép sơ bộ vào ba khoảng hở (Hình 2): nhịp làm tan thế cũ, ba bước đầu của Kotter và hai nấc đầu của ADKAR chủ yếu lấp khoảng thứ nhất; nhịp chuyển đổi, hai bước giữa và nấc hiểu biết gần khoảng thứ hai; nhịp đóng lại, ba bước cuối, nấc khả năng làm và củng cố lấp khoảng thứ ba. Cách ghép là nhận xét của người viết, không phải đối chiếu chính thức.

Cấp bách và tầm nhìn: nhiên liệu và bản đồ

Tính cấp bách trả lời “vì sao bây giờ”, và chỉ có tác dụng khi trung thực: mô tả điều đang hỏng, điều sắp tới và điều có thể mất, không hô hoán. Số liệu cho thấy logic, câu chuyện tạo cảm giác; hãy mang tiếng nói từ ngoài vào, như khách hay cơ quan quản lý. Tầm nhìn trả lời “đi đâu”: đọc được trong chừng hai mươi giây, đủ cụ thể để chọn việc làm trước.

Giả sử một văn phòng dịch vụ kế toán bốn mươi người muốn chuyển hồ sơ khách lên một nền tảng chung. “Vì sao bây giờ” có thể là khách đã gửi chứng từ điện tử mà nhân viên vẫn nhập tay; tầm nhìn có thể là “mỗi hồ sơ có một nơi duy nhất, ai cần cũng mở được trong một phút”. Trước khi công bố, hãy trả lời thêm câu thứ ba mà nhiều lãnh đạo bỏ sót: cái gì giữ nguyên, chẳng hạn chữ ký chuyên môn và quan hệ với khách. Nói rõ điều không đổi giảm nỗi sợ mất mát, thứ thường đứng sau kháng cự.

Bốn lỗi hay gặp: thông điệp chung chung; tầm nhìn đến muộn nên tin đồn lấp chỗ trống; doạ quá liều nên có chuyển động mà không giữ được; lãnh đạo không làm điều mình nói. Lặp lại bằng cùng một ngôn ngữ ở mọi cuộc họp quan trọng hơn câu chữ hay.

Kháng cự là tín hiệu: bốn kiểu và cách đọc

Tài liệu nguồn nêu năm gốc cảm xúc của kháng cự: sợ điều chưa biết, mất kiểm soát, thiếu tin cậy, quá tải vì đổi dồn dập, và mất vị thế hay danh tính. Cả năm quy về một câu: tôi mất gì? Phía sau là ba thiên lệch quen thuộc: ngại mất hơn mong được, quá tải, và giữ nguyên hiện trạng.

Kháng cự có bốn kiểu. Thụ động là gật đầu rồi không làm; chủ động là phản đối công khai; văn hoá là chuẩn mực “xưa nay vẫn làm thế”; chính trị là trì hoãn để giữ quyền kiểm soát. Hai kiểu đầu là chuyện của từng người, hai kiểu sau là chuyện của hệ thống: chỉ nói chuyện với từng người thì không sửa được khi thưởng phạt vẫn ủng hộ cái cũ (Hình 3).

Phản đối ồn ào dễ thấy nhưng ít nguy hiểm nhất; im lặng mới đáng lo vì có thể là chưa hiểu hoặc đã rời bỏ. Và không phải kháng cự nào cũng thuộc về cảm xúc: trong văn phòng kế toán giả định trên, nhân viên kỳ cựu có thể chỉ ra biểu mẫu mới buộc nhập một số liệu hai lần, và họ đúng. Khi đó nên sửa thay đổi chứ không chỉ sửa người.

Việc đầu tiên khác nhau theo kiểu: với thụ động, hỏi riêng xem họ chưa hiểu hay chưa muốn; với chủ động, nghe hết và tìm chỗ họ đúng; với văn hoá, đổi điều được thưởng; với chính trị, giao vai trò mới rõ ràng cho người lo mất quyền. Sau đó giải thích lại lý do, mời người phản đối cùng thiết kế cách triển khai và ghi nhận người đã đổi ý.

Truyền thông thay đổi: ba tầng người nghe và hai chiều

Một thông điệp thay đổi tốt trả lời năm câu: cái gì đổi và cái gì không, vì sao bây giờ, tôi bị ảnh hưởng ra sao, tương lai tích cực là gì, tôi có tin lãnh đạo dẫn được không. Ba tầng người nghe cần nghe khác nhau (Hình 4). Lãnh đạo cấp cao cần thấy sự khớp với chiến lược và rủi ro, qua họp ngắn và bảng theo dõi. Quản lý trung gian cần biết tác động vận hành và nguồn lực, qua hội thảo và tài liệu hỏi đáp. Nhân viên tuyến đầu cần biết việc mình đổi ra sao và vai trò còn an toàn không, qua họp đầu ca, video ngắn và gặp riêng.

Tầng giữa hay bị coi nhẹ: quản lý trung gian phiên dịch chiến lược cho tuyến đầu, nên nếu họ phản đối hay bị bỏ qua, thông điệp gãy ngay tại đó. Họ cần được nghe trước, có sẵn tài liệu và có thời gian chuẩn bị.

Truyền thông phải hai chiều: vòng phản hồi, buổi gặp toàn công ty cho phép hỏi khó, khảo sát nhanh và người đại diện được tin cậy trong từng nhóm; im lặng không phải đồng ý. Hãy nhắc nhiều lần qua nhiều người, nhiều kênh, và cho thấy tiến độ cả lúc vướng. Một câu thật về điều chưa biết giữ lòng tin tốt hơn lời hứa chắc nịch.

Can thiệp phát triển tổ chức: chọn theo điều người ta còn thiếu

Phát triển tổ chức biến kế hoạch thay đổi thành hành vi và văn hoá, qua ba nhóm can thiệp phổ biến: đào tạo xây năng lực, xây dựng đội xây kết nối, tư vấn OD xây cam kết. Tài liệu nguồn mô tả từng nhóm khá đầy đủ nhưng thiếu câu hỏi chọn. Bài đề nghị chọn theo hai điều người ta còn thiếu: biết cách làm chưa, và sẵn lòng chưa (Hình 5). Quy tắc chung của nguồn vẫn đúng: chẩn đoán trước khi thiết kế.

Chưa biết cách nhưng đã muốn: đào tạo gắn việc thật, kèm cặp tại chỗ, kèm bảng kiểm. Chưa biết lẫn chưa muốn: làm rõ lý do và tầm nhìn trước, vì đào tạo lúc này chỉ tốn tiền. Đã biết cách nhưng chưa muốn: nút thắt nằm ở niềm tin, quyền lực hay văn hoá, nên cần xây dựng đội, làm rõ vai trò, xử lý xung đột, hoặc mời tư vấn OD chẩn đoán gốc. Đã biết và đã muốn: củng cố bằng đo hành vi, ghi nhận và kèm cặp ngang hàng.

Xây dựng đội ở đây là hoạt động có mục đích: làm rõ vai trò sau khi cơ cấu đổi, gỡ xung đột khi hai nhóm sáp nhập, thống nhất giá trị chung. Thước đo nên là thay đổi hành vi, hiệu quả của đội và chỉ số kinh doanh, không phải số người dự hay điểm hài lòng.

Năng lực thay đổi: từ dự án thay đổi đến tổ chức nhanh nhạy

Phần lớn tổ chức quản lý thay đổi từng dự án một; cách đó chạy được cho đến khi thay đổi thành thường trực, lúc ấy câu hỏi là có làm được lần nữa mà không kiệt sức không. Bài gom nội dung nguồn về nhanh nhạy, năng lực thay đổi, văn hoá, lãnh đạo và hệ thống thành thang bốn bậc để tự chấm (Hình 6): ứng phó từng việc; có ngôn ngữ và vai trò chung; có nhịp đo và rút kinh nghiệm sau mỗi thay đổi; quyết định gần nơi làm việc. Thang này do người viết tự đặt, chưa được kiểm chứng như một mô hình học thuật.

Nhanh nhạy không phải hỗn loạn: nó đến từ mục đích rõ và quyền sở hữu phân tán. Văn hoá chống lưng gồm an toàn tâm lý, coi trọng học hơn hoàn hảo, mục đích chung và quyền quyết gần việc; tuyên bố khuyến khích đổi mới mà phạt sai sót thì nhanh nhạy dừng ngay. Hệ thống phải đỡ ý định: phân bổ ngân sách và người theo ưu tiên đang đổi chứ không chỉ theo chu kỳ năm.

Tài liệu nguồn không đưa bằng chứng rằng nhanh nhạy sinh lời; ví dụ xưởng mỹ phẩm đổi dây chuyền trong hai tuần hay buổi “Thứ Sáu thất bại” chỉ là giai thoại. Mỗi đội chỉ hấp thụ được một lượng thay đổi nhất định: hãy lập “ngân sách thay đổi”, liệt kê mọi thay đổi đang chạy ở từng đội và hoãn bớt trước khi thêm.

Tình huống Việt Nam: con số 70%, đối thoại tại nơi làm việc và đào tạo

Con số thất bại 70-75% cũng xuất hiện ở Việt Nam. Một bài nghiên cứu đăng ngày 27/06/2026 trên chuyên trang nghiên cứu của Tạp chí Kinh tế - Tài chính mở đầu bằng con số ấy, rồi đề xuất mô hình tám giả thuyết: thay đổi làm giảm hài lòng của nhân viên, trực tiếp và qua áp lực công việc, còn vốn tâm lý và văn hoá hỗ trợ làm dịu tác động [2]. Bài không có dữ liệu thực nghiệm và nói rõ cần nghiên cứu định lượng để kiểm định, nên chỉ đáng đọc như giả thuyết [2].

Về pháp lý, đối thoại là nghĩa vụ. Theo Bộ luật Lao động năm 2019 (số hiệu 45/2019/QH14, có hiệu lực từ ngày 01/01/2021), người sử dụng lao động phải tổ chức đối thoại tại nơi làm việc mỗi năm ít nhất một lần, khi một hoặc các bên đề nghị, và trong vài trường hợp khác do luật liệt kê [3]. Điều 64 nêu nội dung có thể gồm tình hình sản xuất, kinh doanh, điều kiện làm việc và yêu cầu của mỗi bên [3]. Theo người viết, đó là kênh hai chiều sẵn có nhưng chỉ là mức tối thiểu.

Về xử phạt, Điều 21 của Nghị định 283/2026/NĐ-CP phạt từ 5 đến 10 triệu đồng người sử dụng lao động không tổ chức đối thoại định kỳ hoặc không đối thoại khi có yêu cầu; Điều 7 nhân đôi mức này với tổ chức, tức 10-20 triệu đồng cho một công ty [4]. Hai bài của một công ty kiểm toán tư vấn và một công ty luật cho biết nghị định ký ngày 15/07/2026, hiệu lực từ 10/09/2026 và thay thế Nghị định 12/2022/NĐ-CP [5][6].

Về đào tạo, bản tin ngày 28/03/2022 của Tạp chí Công Thương cho biết Tổng công ty Phát điện 3 (EVNGENCO3) phối hợp Công ty PeopleOne mở chương trình trực tuyến gồm bốn chuyên đề: chuyển đổi số kèm yêu cầu quản trị thay đổi, chuyển đổi số trong ngành điện, văn hoá doanh nghiệp, kỹ năng cho người quản lý; hơn 55 học viên là lãnh đạo, cán bộ và công nhân viên tham gia [7]. Bản tin nêu mục tiêu thay đổi nhận thức và hành động nhưng không đưa kết quả đo được, nên không cho biết hành vi có đổi hay không; nó cũng đã hơn bốn năm tuổi.

Cách áp dụng từng bước

Năm bước dưới đây đi từ chẩn đoán đến giữ kết quả, và làm được với một thay đổi sắp triển khai cùng một nhóm nhỏ. Cuối mỗi bước phải có thứ nhìn thấy được, như vài câu viết hay một bảng, để người khác xem lại.

• Bước 1: Viết ba câu cho thay đổi: vì sao bây giờ, đi đâu, cái gì giữ nguyên; đọc cho người ngoài nhóm và hỏi họ hiểu gì.
• Bước 2: Liệt kê người bị ảnh hưởng theo ba tầng; ghi mỗi tầng quan tâm gì, nghe qua kênh nào, ai là tác nhân thay đổi đáng tin.
• Bước 3: Dựng kênh hai chiều: buổi hỏi đáp, khảo sát ngắn hằng tuần, nơi báo vướng mắc; đọc mọi phản đối như phản hồi.
• Bước 4: Chọn can thiệp theo điều người ta còn thiếu và đặt trước chỉ số hành vi sẽ đo.
• Bước 5: Sau khi chạy, họp rút kinh nghiệm: gì hiệu quả, gì không; cập nhật ngân sách thay đổi của từng đội.

Sai lầm thường gặp và giới hạn của bài

Dưới đây là năm sai lầm mà lãnh đạo hay mắc nhất khi bắt đầu dẫn dắt một thay đổi lớn. Phần lớn thấy trước được nếu soát ba khoảng hở ngay từ đầu, thay vì đợi đến lúc người giỏi nhất xin nghỉ.

• Công bố một lần rồi biến mất, để lãnh đạo không xuất hiện lúc triển khai.
• Gắn nhãn “người khó” cho người phản đối thay vì tìm xem họ đúng ở đâu.
• Dùng nỗi sợ làm nhiên liệu duy nhất cho cấp bách, hoặc dẫn tỷ lệ thất bại phổ biến để thuyết phục.
• Coi đào tạo là toàn bộ can thiệp và đo bằng số người dự.
• Chồng thay đổi mới lên một đội đang quá tải mà không hoãn việc cũ.

Giới hạn của bài: đây là bài tổng hợp kèm phân tích của người viết, không thể thay cho tư vấn quản trị hay pháp lý. Bài bỏ các ví dụ ẩn danh và số liệu của sách nguồn (tỷ lệ áp dụng, năng suất sau đào tạo, khảo sát về học tập) vì không kèm nguồn kiểm chứng.

Kế hoạch thử nghiệm trong bốn tuần

Bốn tuần đủ để thử cả vòng trên một thay đổi nhỏ, chẳng hạn đổi cách một đội báo cáo hay dùng một công cụ mới. Mỗi tuần nên có một người phụ trách, và dấu hiệu coi là xong phải được nhất trí từ đầu.

• Tuần 1: Viết ba câu và thử trên ba người ngoài nhóm; sửa đến khi họ nhắc lại đúng lý do và đích đến.
• Tuần 2: Gặp quản lý trung gian trước khi công bố, ghi họ cần gì và mời hai người làm tác nhân thay đổi.
• Tuần 3: Công bố và mở kênh hỏi đáp; ghi mọi phản đối vào bảng có cột “đúng về nội dung” và cột “cần giải thích”.
• Tuần 4: Chọn một can thiệp theo điều còn thiếu, họp rút kinh nghiệm ba mươi phút, ghi ba điều giữ và ba điều đổi.

Kết luận

Thay đổi hiếm khi thành công nhờ mô hình hay hơn; nó nhờ lấp ba khoảng hở: giữa lý do và niềm tin, giữa thông điệp và người nghe, giữa dự án và thói quen. Người dẫn dắt ở cấp cao chỉ cần ba thói quen: nói thật về lý do và điều giữ nguyên, nghe phản đối như phản hồi, đo hành vi sau khi dự án kết thúc. Phần tiếp theo của chuỗi mở đầu bằng hai ca IBM và Blockbuster để rút bài học dẫn dắt thay đổi, rồi bàn về đạo đức trong quyết định quản lý, văn hoá đạo đức, trách nhiệm xã hội, mục tiêu và báo cáo ESG kèm hai ca Patagonia và Unilever, và những bước đầu của toàn cầu hoá.

Nguồn và phương pháp

Bài là tổng hợp và phân tích có hỗ trợ trí tuệ nhân tạo (AI), diễn đạt lại bằng lời riêng, không phải bản dịch hay tóm tắt theo từng chương. Tài liệu nguồn là sách điện tử Top-Tier Management của Business Explained, tập ba (tệp Top-Tier-Management-by-Business-Explained-Volume-3-v2.pdf), phần một trong năm phần, tương ứng các trang 1 đến 75. Cách đặt ba mô hình vào ba khoảng hở, ba khoảng hở, ma trận chọn can thiệp OD, thang bốn bậc, ngân sách thay đổi, ví dụ giả định về văn phòng kế toán và kế hoạch bốn tuần là của người viết.

Các nguồn web được truy cập ngày 23/10/2026 theo giờ Việt Nam; mốc dữ liệu của đợt nghiên cứu này là ngày 20/10/2026. Mỗi số trong ngoặc vuông ở thân bài tương ứng với một trang dưới đây, theo thứ tự trích dẫn, và bài chỉ dùng đúng những gì các trang ấy nêu.

• [1] Đại học Brighton, trang kho nghiên cứu của bài Mark Hughes, “Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail?”, Journal of Change Management, tập 11, số 4, 2011.
• [2] Chuyên trang Nghiên cứu Kinh tế - Tài chính, bài của Nguyễn Thị Thanh Dần, Nguyễn Quang Chương và Trần Thu Thủy về tác động của thay đổi doanh nghiệp đến sự hài lòng của nhân viên, đăng 27/06/2026.
• [3] Thư Viện Pháp Luật, trang Bộ luật Lao động 2019 (Luật số 45/2019/QH14), các Điều 63 và 64.
• [4] Thư Viện Pháp Luật, trang Nghị định 283/2026/NĐ-CP ngày 15/07/2026, các Điều 7 và 21.
• [5] Crowe Việt Nam, bài về Nghị định 283/2026/NĐ-CP, đăng 23/07/2026.
• [6] Rajah & Tann LCT Lawyers, bài về Nghị định 283/2026/NĐ-CP, đăng 21/08/2026.
• [7] Tạp chí Công Thương, bản tin về chương trình đào tạo kỹ năng làm việc phục vụ chuyển đổi số của EVNGENCO3, đăng 28/03/2022.

Điều chưa kiểm chứng: Bộ luật Lao động 2019 và Nghị định 283/2026/NĐ-CP chỉ đọc qua các trang web, chưa đọc toàn văn; hiệu lực và việc thay thế Nghị định 12/2022/NĐ-CP lấy từ hai bài của công ty tư vấn, chưa đối chiếu văn bản gốc, nên cần kiểm lại trước khi áp dụng. Bài của Hughes chỉ đọc qua trang tóm tắt của kho nghiên cứu. Bài nghiên cứu tiếng Việt là mô hình lý thuyết chưa kiểm định; bản tin EVNGENCO3 không nêu kết quả. Các khẳng định về bảy đến mười lần nhắc, khảo sát học tập và năng suất sau đào tạo trong sách nguồn không được dùng vì không truy được gốc.