Quản trị cấp cao: văn hoá, người đi nước ngoài, thị trường mới và tri thức (Phần 3/5)

Đăng ngày 23/10/2026

Tóm tắt và điều cần nhớ

Phần ba của chuỗi năm phần về quản trị cấp cao (tập 3) gom hai mảng của tài liệu nguồn: quản trị xuyên biên giới, rồi quản trị tri thức cùng tổ chức học hỏi. Điểm chung: thứ quyết định kết quả thường không nằm trong hợp đồng hay sơ đồ tổ chức.

• Hofstede và Trompenaars là hai bản đồ văn hoá: dùng để đặt câu hỏi, không để dán nhãn con người.
• Trí tuệ văn hoá (CQ) luyện được, gồm bốn năng lực: động lực, hiểu biết, chiến lược, hành động.
• Cử người ra nước ngoài là chuỗi sáu chặng; chặng hay bị quên là lúc họ trở về.
• Bốn đường vào thị trường đổi kiểm soát lấy tốc độ hoặc vốn; nên đi theo giai đoạn.
• Tri thức tường minh nằm trong hệ thống; tri thức ẩn truyền qua kèm cặp và kể chuyện.
• Tổ chức học hỏi là vòng phản hồi chạy đều; kỷ luật đầu của Senge là làm chủ bản thân.

Hai thứ không viết vào hợp đồng được

Cơ cấu, quy trình và hợp đồng xử lý tốt phần nhìn thấy của công việc; hai thứ còn lại thì khó. Một là cách người ở nền văn hoá khác đọc cùng một tín hiệu: im lặng trong cuộc họp trực tuyến có thể là đồng ý, phản đối hoặc đang cân nhắc. Hai là kinh nghiệm của người làm lâu năm mà chưa ai ghi lại, và sẽ ra đi cùng họ.

Khái niệm cốt lõi và thuật ngữ

Bài giữ mỗi thuật ngữ một nghĩa từ đầu đến cuối, vì nhiều từ trong quản trị quốc tế và quản trị tri thức hay bị dùng lẫn: địa phương hoá bị hiểu thành đổi hẳn sản phẩm, tri thức ẩn bị hiểu thành mọi kinh nghiệm cá nhân.

• Chiều văn hoá: trục so sánh giá trị giữa các xã hội, cho điểm trung bình theo nhóm chứ không mô tả từng người.
• Trí tuệ văn hoá (CQ): năng lực làm việc hiệu quả trong môi trường nhiều văn hoá.
• Địa phương hoá toàn cầu (glocalization): giữ lõi thương hiệu thống nhất, điều chỉnh phần còn lại theo thị trường.
• Tri thức tường minh: điều ghi được thành văn bản; tri thức ẩn: hiểu biết sinh ra từ làm việc thực tế, khó nói hết bằng lời.

Hai bản đồ văn hoá: Hofstede và Trompenaars

Geert Hofstede chia văn hoá quốc gia thành sáu chiều: khoảng cách quyền lực, cá nhân hay tập thể, nam tính hay nữ tính (xã hội đề cao thành tích và phần thưởng vật chất, hay đề cao hợp tác và chất lượng sống), tránh bất định, định hướng dài hạn hay ngắn hạn, thả lỏng hay kiềm chế [1]. Fons Trompenaars và Charles Hampden-Turner đưa ra bảy chiều xoay quanh cách làm việc: quy tắc chung hay hoàn cảnh riêng, cá nhân hay cộng đồng, giấu hay bộc lộ cảm xúc, tách hay gộp việc và đời tư, địa vị từ thành tích hay từ tuổi tác và quan hệ, thời gian tuần tự hay đan xen, tin vào sức mình hay thuận theo hoàn cảnh [2] (Hình 1).

Hofstede cho biết xã hội đề cao điều gì bằng điểm trung bình quốc gia, nên hợp để chọn kiểu lãnh đạo, cách thưởng, mức chấp nhận rủi ro. Trompenaars chỉ ra chỗ hai bên dễ va nhau khi làm việc chung, như hợp đồng có bất biến không hay một lời hẹn giờ nghĩa là gì. Dùng cả hai thường tốt hơn chọn một.

Giới hạn cần nói từ đầu. Điểm số là trung bình nhóm, không áp cho từng người; dữ liệu gốc của Hofstede chủ yếu từ nhân viên bán hàng và kỹ thuật của một công ty, rất ít phụ nữ [1]; mô hình Trompenaars không tính kinh nghiệm cá nhân hay khác biệt giữa các tiểu văn hoá [2]. Vì vậy bản đồ chỉ nên sinh giả thuyết: chọn hai hoặc ba chiều gắn với quyết định sắp tới, kiểm bằng câu hỏi và quan sát trong tuần đầu rồi sửa.

Dẫn dắt đội đa văn hoá bằng trí tuệ văn hoá

Trí tuệ văn hoá do Christopher Earley và Soon Ang đề xuất năm 2003; hai tác giả mô tả bốn năng lực: động lực, hiểu biết, chiến lược và hành động [3]. Theo tài liệu nguồn, động lực là muốn làm việc với người khác biệt, hiểu biết là nắm điểm giống và khác giữa các văn hoá, chiến lược là lên kế hoạch cho cuộc gặp, hành động là đổi giọng, nhịp, cử chỉ cho hợp người đối diện. CQ nhắm vào kỹ năng đọc và điều chỉnh, không đòi thuộc phong tục từng nước (Hình 2).

Theo cách gom của người viết, ma sát trong đội đa quốc gia hay dồn vào giao tiếp (nói thẳng hay vòng), niềm tin (dựa vào kết quả hay quen biết), quyết định, xung đột và thời hạn. Cách chữa không nằm ở học thuộc từng nước mà ở quy ước một trang do đội tự viết: ngôn ngữ tài liệu, thời hạn trả lời thư, giờ họp luân phiên giữa các múi giờ, quyền quyết định, cách góp ý.

Cử người ra nước ngoài: vòng đời sáu chặng

Cử người đi không chỉ để lấp chỗ trống: chuyển giao chuyên môn, đào tạo người kế cận, mở văn phòng hay xử lý vấn đề tại chỗ là các lý do khác nhau, mỗi lý do đòi tiêu chí chọn riêng. Người giỏi ở trụ sở chưa chắc đi tốt: nhiệm vụ nước ngoài cần khả năng thích nghi, cởi mở, ngôn ngữ và sự sẵn sàng của gia đình, nên chấm cả mức phù hợp văn hoá chứ không chỉ chuyên môn.

Một nhiệm vụ gồm sáu chặng: chọn người, chuẩn bị, ổn định, làm việc và đánh giá, hồi hương, chia sẻ lại (Hình 3). Trước khi đi cần huấn luyện văn hoá, ngôn ngữ cơ bản, giấy tờ, nhà ở, trường học và kế hoạch cho gia đình. Những tháng đầu dễ có sốc văn hoá và nhớ nhà, nên cần người hỏi thăm định kỳ và một người kèm cặp bản địa; về sau, mục tiêu đánh giá nên tính đến bối cảnh nơi đến và phản hồi của đồng nghiệp sở tại.

Chặng bị quên nhất là hồi hương: người về dễ bị sốc văn hoá ngược, kinh nghiệm không được ghi nhận, vị trí mới ngang hoặc thấp hơn, và tài liệu nguồn cảnh báo nhiều người rời công ty sớm. Đề xuất của bài: coi lúc trở về là sự kiện thu tri thức, với lộ trình nghề rõ, buổi kể chuyện trong công ty và vai trò kèm người đi sau. Người vừa về mang tri thức ẩn về thị trường mà không báo cáo nào thay được.

Bốn đường vào thị trường nước ngoài và bài toán địa phương hoá

Mỗi đường vào thị trường đổi một thứ lấy một thứ (Hình 4). Xuất khẩu là cổng nhẹ nhất; liên doanh, mua lại và đầu tư mới tăng dần cam kết và quyền kiểm soát, nên cái được và cái phải trả cũng đổi theo từng bước.

• Xuất khẩu: vốn ít, vào nhanh, hợp để thử thị trường; đổi lại là ít kiểm soát khâu bán, vướng tỷ giá, hậu cần, thuế.
• Liên doanh: đối tác địa phương mang quan hệ và hiểu biết quy định, hai bên chia vốn và rủi ro; đổi lại là lệch mục tiêu, quyết định chậm.
• Mua lại và sáp nhập: có ngay hiện diện, khách và nhân lực; đổi lại là chi phí cao, hội nhập văn hoá khó.
• Đầu tư mới: kiểm soát tối đa, thiết kế theo điều kiện địa phương; đổi lại là vốn lớn, dựng lâu, rủi ro khi chưa quen pháp lý và văn hoá.

Nhiều doanh nghiệp đi theo giai đoạn: xuất khẩu thử, liên doanh để bản địa hoá, rồi mua lại phần của đối tác khi đã hiểu thị trường. Đề xuất của bài là đặt trước cổng chuyển giai đoạn bằng chỉ số cụ thể (ví dụ doanh thu theo quý, tỷ lệ khách quay lại, mức tuân thủ quy định) để khỏi tăng cam kết theo quán tính; với liên doanh thì viết cơ chế quản trị và điều khoản thoát ngay khi ký.

Dù vào bằng đường nào vẫn phải quyết giữ nguyên hay điều chỉnh. Cách gom của người viết từ tài liệu nguồn gồm ba lớp: lõi giữ thống nhất (lời hứa thương hiệu, chuẩn chất lượng), vành giao người địa phương quyết (sản phẩm, giá, thông điệp, quy chế nhân sự theo luật nơi đó) và vùng thử ở một thành phố trước khi nhân rộng. Đổi quá ít thì bị từ chối, quá nhiều thì loãng thương hiệu.

Tri thức tường minh, tri thức ẩn và vòng đời tri thức

Quản trị tri thức là biến hiểu biết của từng người thành năng lực chung bằng hệ thống, công cụ và văn hoá làm việc. Tri thức tường minh ghi được thành tài liệu, quy trình, cơ sở dữ liệu nên chia sẻ bằng một tệp. Tri thức ẩn nằm trong người: kinh nghiệm, trực giác, cảm nhận tình huống; người thợ lâu năm nghe tiếng máy là biết nên chỉnh gì nhưng khó giải thích hết.

Tài liệu nguồn chia vòng đời tri thức thành sáu chặng: tạo, thu (ghi thực hành tốt, phỏng vấn chuyên gia), lưu (wiki, ổ chung), chia sẻ (họp nhóm, kèm cặp, cộng đồng thực hành), áp dụng (ra quyết định, tránh lặp lỗi) và cải thiện (rà soát, cập nhật), như Hình 5. Giả thuyết của người viết: chặng lưu dễ hơn chặng áp dụng, vì lưu là việc của công nghệ còn áp dụng là việc của thói quen. Thước đo dễ theo dõi: thời gian tìm tài liệu, số việc làm trùng, tốc độ nhân viên mới vào việc.

Ba cái bẫy hay gặp: mua công nghệ khi chưa có chiến lược nên cơ sở dữ liệu thành kho bụi; ôm quá nhiều thông tin mà không xếp ưu tiên; nhân viên sợ chia sẻ làm mình dễ bị thay thế. Cách chữa là đưa chia sẻ vào việc hằng ngày, đánh giá và buổi đón người mới, rồi thưởng người đóng góp.

Truyền tri thức ẩn và dựng kho công cụ

Tri thức ẩn cần tương tác, quan sát, suy ngẫm và thời gian, nên đi qua kèm cặp, học nghề cạnh người giỏi, kể chuyện và cộng đồng thực hành. Không tải trọn được trí tuệ của một giám đốc, nhưng rút được từng mảnh: nhờ người lâu năm kể việc gì hiệu quả, việc gì không rồi chắt nguyên tắc; viết hướng dẫn nêu quy tắc cùng các phương án cân nhắc; ghi âm phỏng vấn chuyên gia để làm hỏi đáp và bài tập mô phỏng.

Không phải mảng tri thức nào cũng đáng ghi. Đề xuất của bài là xếp mỗi mảng vào ma trận hai trục: mức thường dùng và rủi ro nếu người nắm giữ rời đi (Hình 6). Dùng nhiều, rủi ro cao: hướng dẫn có phương án cân nhắc và kèm cặp ngay. Dùng ít, rủi ro cao: phỏng vấn, ghi âm, lưu lại. Dùng nhiều, rủi ro thấp: quy trình hoặc hỏi đáp. Dùng ít, rủi ro thấp: để người cần tự học.

Ba công cụ lưu tri thức có vai trò khác nhau. Mạng nội bộ (intranet) là cửa chính: thông báo, chính sách, tìm kiếm, thảo luận. Wiki cho mọi người cùng viết và sửa, nhanh nhưng dễ lộn xộn nên cần mẫu bài thống nhất. Kho tri thức (repository) giữ nội dung đã chọn lọc, cần thẻ mô tả, quản lý phiên bản, phân quyền. Nối ba thứ thành một lối vào bằng đăng nhập một lần và tìm kiếm chung, đặt người chịu trách nhiệm từng mảng, rồi bắt đầu nhỏ bằng một đợt kiểm kê nội dung đang có, nơi lưu, người giữ và chỗ còn thiếu.

Tổ chức học hỏi và cải tiến liên tục

Đào tạo là một sự kiện; tổ chức học hỏi là khả năng thu thập, chia sẻ và dùng tri thức để cải thiện quy trình, chiến lược, kết quả. Cải tiến liên tục, gắn với kaizen, lean hay agile, đi bằng thay đổi nhỏ và đều: bớt lãng phí, để nhân viên đề xuất, dùng vòng phản hồi để sửa nhanh. Cải tiến tạo ra bài học; tổ chức học hỏi giữ và chuyển bài học ấy cho người khác.

Tài liệu nguồn nêu sáu khối nền: tầm nhìn chung, cam kết của lãnh đạo (làm gương, thừa nhận điều chưa biết), giao tiếp cởi mở, hệ thống tri thức, trao quyền thử nghiệm (được thử và thất bại mà không sợ bị phạt, gần với an toàn tâm lý), đo lường và phản hồi. Có thể dùng làm bảng tự chấm: mỗi khối chấm từ chưa có đến đang chạy, rồi sửa khối thấp nhất trước thay vì sửa đồng loạt.

Vòng phản hồi nên thường xuyên, khác đánh giá mỗi năm một lần: tổng kết sau hành động (after-action review) hỏi điều gì tốt, điều gì chưa, lần sau khác ra sao; nghe khách rồi hành động; viết sai sót thành ca nghiên cứu. Gắn cải tiến với chỉ số như tốc độ, chất lượng, chi phí, và thưởng cho thay đổi đã tạo ra kết quả, không chỉ cho ý tưởng hay.

Peter Senge phổ biến ý niệm tổ chức học hỏi trong cuốn The Fifth Discipline, xuất bản năm 1990, xoay quanh năm kỷ luật [4]. Theo tài liệu nguồn, kỷ luật đầu tiên là làm chủ bản thân (personal mastery): mỗi người cam kết học suốt đời và gắn công việc với giá trị cá nhân, còn tổ chức hỗ trợ bằng huấn luyện, thời gian tự soi và thưởng sự tiến bộ chứ không chỉ kết quả.

Cách áp dụng từng bước

Hai nửa của bài dùng chung một nhịp: gọi tên tình huống, chọn công cụ có lý do, thử nhỏ rồi ghi lại. Sáu bước sau dành cho doanh nghiệp đang làm việc với đối tác hoặc đội ở nước ngoài.

• Bước 1: Chọn một việc xuyên văn hoá sắp diễn ra, viết giả thuyết về hai hoặc ba chiều văn hoá liên quan.
• Bước 2: Soạn quy ước làm việc một trang cho đội đa quốc gia.
• Bước 3: Với người sắp đi nước ngoài, chấm tiêu chí thích nghi; lập kế hoạch hỗ trợ tại chỗ và kế hoạch trở về trước ngày đi.
• Bước 4: Chọn đường vào thị trường theo năm yếu tố (quy mô thị trường, quy định về sở hữu nước ngoài, tốc độ, nguồn lực, khẩu vị rủi ro), ghi sẵn chỉ số để chuyển giai đoạn hoặc dừng.
• Bước 5: Kiểm kê tri thức, xếp từng mảng vào ma trận ở Hình 6, chọn mỗi ô một cách làm.
• Bước 6: Đặt nhịp học cố định (buổi nhìn lại ngắn mỗi tuần, tổng kết sau mỗi dự án) kèm hai thước đo.

Ví dụ quốc tế: dữ liệu đứng sau hai bản đồ văn hoá

Mô hình của Hofstede xuất phát từ khảo sát nhân viên IBM giai đoạn 1967 đến 1973: câu trả lời của 117.000 người trong các mẫu được ghép, ban đầu ở 40 nước lớn nhất rồi mở rộng sang 50 nước và 3 khu vực, với bốn chiều [1]. Chiều dài hạn được thêm sau nghiên cứu ở Hồng Kông, chiều thả lỏng hay kiềm chế được thêm năm 2010 từ dữ liệu của Michael Minkov [1]. Sáu chiều vì thế là sáu lớp bồi dần, không phải một cuộc khảo sát.

Theo Mind Tools, Trompenaars và Hampden-Turner nghiên cứu khoảng mười năm, gửi bảng hỏi cho hơn 46.000 nhà quản lý ở 40 nước [2]. Hai khung có bộ dữ liệu và thời điểm khác nhau; bài chỉ mượn ý tưởng, không mượn điểm số của nước nào.

Tình huống áp dụng tại Việt Nam

Ngành thuê ngoài phần mềm có chức danh sinh ra để làm cầu nối văn hoá: kỹ sư cầu nối (Bridge System Engineer, BrSE). Trong bài phỏng vấn trên blog ITviec, người được phỏng vấn, khi đó là onsite lead tại Hitachi Consulting, kể rằng khách Nhật thường giải thích vòng quanh rồi mới đến ý chốt, ngược với khách Mỹ nêu vấn đề trước; vì vậy biết lắng nghe là yêu cầu tiên quyết, và làm việc độc lập với thị trường Nhật cần tiếng Nhật N2 [5]. Đó là lời kể của một người hành nghề, không phải khảo sát; nó cho thấy CQ có thể thành một vai trò cụ thể.

Đầu tư mới ở nước ngoài có thể quan sát qua nhà máy xe điện của VinFast tại Bắc Carolina. Tuổi Trẻ ngày 19/7/2023 đưa tin hãng công bố khởi động nhà máy ở hạt Chatham vào 28/7, giai đoạn một dự kiến sản xuất 150.000 xe mỗi năm và bắt đầu từ năm 2025 [6]. Theo Manufacturing Dive ngày 22/7/2024, hồ sơ nộp cho cơ quan chứng khoán Mỹ cho biết thời điểm bắt đầu sản xuất dự kiến lùi sang 2028, với lý do tối ưu phân bổ vốn và quản lý chi tiêu ngắn hạn [7]. Bài không đánh giá hãng; điều rút ra là với đầu tư mới, lịch trình cần cổng kiểm điểm định kỳ.

Về tri thức, TS. Nguyễn Bích Thủy (Trường Đại học Thương mại) viết, trong bài đăng ngày 14/5/2024 của Tạp chí Quản lý nhà nước, rằng chia sẻ tri thức chưa thực sự được chú trọng ở doanh nghiệp Việt Nam và tri thức ẩn có thể mất cùng thay đổi nhân sự [8]. Một nghiên cứu khám phá nhỏ (Tạp chí Khoa học Đại học Đồng Tháp, 2026; ba nhân viên và hai quản lý ngân hàng) liệt kê năm nội dung phỏng vấn thôi việc, gồm lý do nghỉ, mức hài lòng và khả năng giữ chân [9]. Theo cách đọc của người viết dựa trên phần tóm tắt, danh sách nghiêng về giữ người hơn thu kinh nghiệm; nên thêm câu hỏi anh chị biết điều gì mà chưa tài liệu nào ghi lại.

Sai lầm thường gặp, giới hạn và khi nào không nên dùng

• Dán nhãn người theo quốc tịch rồi đối xử theo nhãn.
• Chọn người đi nước ngoài chỉ theo thành tích, quên gia đình và khả năng thích nghi.
• Không lập kế hoạch trở về, để người mang tri thức quý nhất ra đi.
• Chọn đường vào theo thói quen hay giá rẻ trước mắt, bỏ qua điều khoản thoát.
• Mua công cụ tri thức trước khi biết cần lưu gì, ai giữ, ai thưởng.
• Gọi một khoá đào tạo là học hỏi của tổ chức, hoặc phạt sai sót rồi mong người ta kể.

Giới hạn: bằng chứng Việt Nam ở trên chỉ gồm vài bài báo, một lời kể nghề nghiệp và một nghiên cứu nhỏ, nên chưa đủ để kết luận về xu hướng chung. Doanh nghiệp chưa làm việc với đối tác nước ngoài không cần dựng cả bộ khung văn hoá; với nhóm vài người, một tệp chung và buổi nhìn lại mỗi tuần thường đủ trước khi nghĩ đến hệ thống.

Kế hoạch bốn tuần và câu hỏi tự kiểm

• Tuần 1: chọn một đối tác hoặc đội đa quốc gia, viết giả thuyết hai chiều văn hoá, soạn quy ước một trang.
• Tuần 2: dùng quy ước trong mọi cuộc họp có người nước ngoài; kiểm kê tri thức, xếp vào ma trận.
• Tuần 3: viết một hướng dẫn nêu quy tắc và phương án cân nhắc; ghi âm một buổi phỏng vấn chuyên gia.
• Tuần 4: họp nhìn lại ngắn, đo thời gian tìm tài liệu và số lần làm trùng, rồi sửa quy ước.

Câu hỏi tự kiểm: lần gần nhất đối tác phản ứng khác dự đoán, bạn đã ghi lại chưa? Nếu người giữ tri thức quan trọng nhất nghỉ vào tháng sau, điều gì mất? Người vừa trở về từ nước ngoài đang làm gì, và ai đã nghe họ kể?

Kết luận

Hai nửa của phần này gặp nhau ở một điều: phần quyết định hiệu quả là phần khó viết ra. Văn hoá và tri thức ẩn chỉ lộ ra khi người ta hỏi đúng, quan sát đủ lâu và giữ lại điều đã học. Phần bốn đi tiếp từ kỷ luật thứ hai của Senge, mô hình tư duy, rồi bàn về tầm nhìn chung, học theo nhóm, cộng đồng thực hành, tư duy hệ thống và cách đọc những tình huống phức tạp.

Nguồn và phương pháp

Bài là tổng hợp và phân tích có hỗ trợ trí tuệ nhân tạo (AI), diễn đạt lại bằng lời riêng, không phải bản dịch. Bài dựa trên tài liệu Top Tier Management của Business Explained, tập 3, phần ba trong năm phần, tương ứng các trang 160 đến 241. Cách gom hai mảng quanh khái niệm tri thức ẩn và văn hoá, ma trận bốn ô xếp tri thức, quy ước một trang, các cổng chuyển giai đoạn, cách gom ba lớp địa phương hoá và sáu chặng của nhiệm vụ ở nước ngoài là của người viết. Các nguồn web được truy cập ngày 23/10/2026 giờ Việt Nam.

• [1] Wikipedia, mục Hofstede's cultural dimensions theory.
• [2] Mind Tools, trang The Seven Dimensions of Culture.
• [3] Wikipedia, mục Cultural intelligence.
• [4] Wikipedia, mục The Fifth Discipline của Peter Senge.
• [5] ITviec Blog, bài phỏng vấn về kỹ sư cầu nối (BrSE), đăng 6/6/2017, cập nhật 19/7/2025.
• [6] Tuổi Trẻ Online, bài về nhà máy xe điện của VinFast tại Bắc Carolina, 19/7/2023.
• [7] Manufacturing Dive, bài về việc VinFast lùi thời điểm sản xuất ở North Carolina, 22/7/2024.
• [8] Tạp chí Quản lý nhà nước, bài của Nguyễn Bích Thủy về thúc đẩy chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp, 14/5/2024.
• [9] Tạp chí Khoa học Đại học Đồng Tháp, bài của Đoàn Thị Thu về nội dung phỏng vấn thôi việc tại một số ngân hàng, tập 15, số 4, 2026.

Điều chưa kiểm chứng: các trang Wikipedia và Mind Tools là nguồn thứ cấp, chưa đối chiếu công trình gốc của Hofstede, Trompenaars, Earley và Senge. Trang [3] chỉ xác nhận tên tác giả, năm 2003 và tên bốn năng lực; trang [4] chỉ xác nhận tác giả, năm 1990 và tên năm kỷ luật; phần diễn giải từng năng lực, từng khối nền và kỷ luật làm chủ bản thân lấy từ tài liệu nguồn. Câu chuyện của kỹ sư cầu nối là lời một người được phỏng vấn, không phải khảo sát.

Tin về nhà máy của VinFast dừng ở bài ngày 22/7/2024, bài chưa theo dõi diễn biến về sau, và hai bài báo nêu mốc dự kiến khác nhau mà bài không đối chiếu. Bài ở [8] là nhận định của tác giả; bài ở [9] là nghiên cứu khám phá năm người và chỉ được đọc qua phần tóm tắt trên trang tạp chí. Các con số của tài liệu nguồn về mức dùng mô hình, tỷ lệ tri thức ẩn, năng suất và gắn kết không có nguồn nên không dùng. Bạn đọc nên tìm tài liệu gốc để đọc đầy đủ.