OKR (mục tiêu và kết quả then chốt): cách viết Objective, Key Result và phân rã xuống đội nhóm (Phần 1/2)

Đăng ngày 23/10/2026

Tóm tắt và điều cần nhớ

Bài này là phần một của chuỗi hai bài về OKR (Objectives and Key Results, mục tiêu và kết quả then chốt), bàn về khâu thiết kế: viết Objective và Key Result, chọn thước đo và chu kỳ, phân rã mục tiêu xuống đội nhóm, kèm tình huống tại Việt Nam. Phần hai bàn về vận hành: họp cập nhật, chấm điểm, minh bạch và cải tiến qua từng chu kỳ.

• Objective cho biết đi hướng nào và vì sao; Key Result là bằng chứng đo được rằng đã tới nơi.
• Bẫy lớn nhất là viết Key Result thành danh sách việc phải làm.
• Thước đo tốt có nguồn dữ liệu, có người cập nhật, và pha chỉ số dẫn dắt với chỉ số kết quả.
• Chu kỳ quý hợp môi trường biến động, chu kỳ năm hợp việc dài hơi; có thể kết hợp cả hai.
• Phân rã là trao đổi hai chiều giữa các cấp, không phải chia nhỏ con số của cấp trên.
• Ở Việt Nam, ví dụ công khai rõ nhất nằm ở khu vực công (Hà Nội, 2026), mới ở mức triển khai.

Vì sao mục tiêu đã đặt mà đội vẫn không biết phải làm gì khác đi

Nhiều doanh nghiệp nhỏ đặt mục tiêu theo một trong hai kiểu: một con số doanh thu cho cả năm, rõ ràng nhưng không cho biết hôm nay mỗi người nên làm gì khác đi; hoặc một danh sách đầu việc dài, nơi không ai biết việc nào góp vào kết quả nào. Cả hai đều thiếu lời giải thích vì sao đích đến đáng đi và bằng chứng nào cho thấy đã tới nơi. OKR tách hai việc đang bị trộn lẫn đó: chọn hướng đi, và đo xem đã tiến được bao xa.

OKR là khung đặt mục tiêu hai tầng. Objective (mục tiêu) là điều cần đạt, viết bằng lời, có ý nghĩa và nên gợi cảm hứng. Key Result (kết quả then chốt) là những thước đo kiểm chứng được, cho biết Objective đã đạt hay chưa mà không phải tranh cãi [1]. Một Objective thường đi cùng ba đến năm Key Result [1].

So với quản trị theo mục tiêu (MBO), What Matters nêu hai khác biệt: OKR chạy theo quý thay vì theo năm và tách khỏi lương thưởng [1]. So với KPI, OKR đo sự thay đổi còn KPI đo sức khoẻ vận hành [1], nên hai thứ không thay được nhau.

Bốn khái niệm hay bị lẫn: Objective, Key Result, sáng kiến và KPI

Bốn khái niệm sau hay bị lẫn khi mới bắt đầu. Objective trả lời đi đâu và vì sao. Key Result trả lời bằng chứng nào cho thấy đã tới. Sáng kiến (initiative) là việc cụ thể đội làm để đẩy Key Result, như ra mắt chương trình khách thành viên. KPI là chỉ số sức khoẻ của hoạt động thường xuyên, như tỷ lệ giao đúng hẹn, thường giữ qua nhiều kỳ. Một KPI có thể thành Key Result trong kỳ cần cải thiện nó, nhưng không phải KPI nào cũng xứng đáng.

Về số lượng, Google khuyên ba đến năm Objective mỗi kỳ, khoảng ba Key Result cho mỗi Objective [2]; What Matters nêu ba đến năm Key Result cho mỗi Objective [1]. Lý do chung là tập trung: một đội chỉ theo dõi nổi vài mục tiêu cùng lúc.

Để minh hoạ, cả hai phần dùng chung một ví dụ giả định: cửa hàng đồ gia dụng mười hai người, bán qua sàn thương mại điện tử và trang riêng. Quý này chủ cửa hàng chọn Objective là biến khách mua một lần thành khách quen. Ba Key Result đo tỷ lệ khách mua lại trong 60 ngày, điểm hài lòng sau giao hàng và tỷ lệ đơn bị trả vì giao sai hoặc hỏng.

Viết Objective: chọn hướng đi và nói rõ vì sao

Objective là phần định hướng, nên viết bằng lời, ngắn, đọc to được trước cả đội. What Matters mô tả nó là điều cần đạt, không hơn không kém, nên có ý nghĩa, cụ thể, thiên về hành động và tốt nhất là gợi cảm hứng [1]; Google nói thêm rằng nên đầy tham vọng, thậm chí hơi gây khó chịu [2].

Lỗi hay gặp là nhét con số, hạn chót và cách làm vào câu Objective, làm lẫn vai trò: con số thuộc về Key Result, thời hạn thuộc về chu kỳ, cách làm thuộc về sáng kiến. Với cửa hàng giả định, câu đạt 50 đơn mỗi ngày trước tháng Chín nhờ chạy quảng cáo gộp cả đích, thước đo, thời hạn lẫn cách làm, nên quảng cáo kém hiệu quả thì cả câu mất nghĩa.

Điều thường thiếu là phần vì sao. Bài phỏng vấn trên The Leader năm 2023 tóm lược ý kiến của hai chuyên gia rằng doanh nghiệp hay chỉ nói mục tiêu gì (What) mà không nói vì sao (Why) [3]. Cách khắc phục rẻ nhất là viết kèm mỗi Objective một dòng lý do, ví dụ chi phí tìm khách mới đang tăng nhanh hơn doanh thu nên giữ khách cũ có lợi hơn. Nhờ dòng đó, nhân viên kho hiểu vì sao đóng gói cẩn thận liên quan đến mục tiêu quý.

Cuối cùng, Objective cần nối với chiến lược: bắt đầu từ hai hoặc ba ưu tiên của năm, rồi hỏi mỗi Objective của quý thuộc ưu tiên nào. Objective không thuộc ưu tiên nào thường là việc quen tay hơn là việc cần làm, và là ứng viên đầu tiên để bỏ khi danh sách quá dài.

Viết Key Result: đo kết quả chứ không đếm việc làm

Sai lầm phổ biến nhất là biến Key Result thành danh sách việc cần làm. Google nói rõ Key Result phải mô tả kết quả chứ không phải hoạt động, và dễ chấm bằng một con số [2]. Cần phân biệt ba tầng: hoạt động là việc đội làm, đầu ra là thứ đội tạo ra, kết quả là thay đổi ở khách hàng hoặc doanh nghiệp nhờ hai tầng trước. Chỉ tầng thứ ba xứng đáng làm Key Result.

Với cửa hàng giả định, gửi bốn email chăm sóc mỗi tháng là hoạt động; ra mắt chương trình thành viên là đầu ra; tỷ lệ khách mua lần hai trong 60 ngày tăng từ 12% lên 20% là kết quả. Đặt hai thứ đầu làm Key Result sẽ cho điểm tuyệt đối ngay cả khi khách chẳng quay lại, vì việc đã làm xong. Ngoại lệ hợp lý là dự án mới chưa có cách đo kết quả: khi đó dùng mốc hoàn thành kèm tiêu chí chất lượng.

Dạng viết nên theo là từ giá trị hiện tại đến giá trị đích, kèm hạn chót là hết kỳ. Giá trị hiện tại (baseline) quan trọng ngang con số đích, vì thiếu nó không ai biết tăng tám điểm là nhiều hay ít. Chưa có dữ liệu nền thì dành tuần đầu của kỳ để đo, đừng đoán.

Nên có cả chỉ số dẫn dắt (leading) lẫn chỉ số kết quả (lagging). Tỷ lệ khách mua lại chỉ biết sau hai tháng, quá muộn để sửa trong quý; tỷ lệ đơn giao đúng hẹn mỗi tuần thì biết ngay và có khả năng ảnh hưởng đến việc khách quay lại.

Trước khi chốt, hãy hỏi ba câu. Nếu mọi Key Result đều đạt mà Objective vẫn chưa thành thì còn thiếu gì? Người ngoài đội có tự tra số liệu để kết luận đạt hay chưa được không? Đội có thể tác động đến con số này trong kỳ không, hay thị trường quyết định chính? Trượt hai trong ba câu thì viết lại.

Chọn thước đo và nguồn dữ liệu cho từng Key Result

Một Key Result chỉ dùng được khi cả đội cùng hiểu con số đến từ đâu, nên mỗi cái cần một hồ sơ ngắn. Phần một là điều cần đo: công thức một dòng gồm tử số, mẫu số và khoảng thời gian, để hai người tính ra cùng kết quả. Phần hai là dữ liệu: lấy từ hệ thống nào, ai cập nhật, bao lâu một lần. Phần ba là cách đọc số: mốc so sánh và các yếu tố bên ngoài có thể làm lệch.

Sáu tiêu chí giúp chọn thước đo: liên quan trực tiếp đến Objective, công thức rõ, giúp quyết định hành động, kịp thời để sửa trong kỳ, cân bằng giữa dẫn dắt và kết quả, và được đặt cạnh bối cảnh như kỳ trước, mùa vụ, mức ngành.

Dữ liệu định tính có chỗ đứng nếu được lượng hoá: với cửa hàng giả định, điểm hài lòng đến từ khảo sát một câu hỏi gửi sau mỗi đơn. Nhận xét tự do của khách không phải Key Result nhưng giải thích vì sao điểm đổi: con số cho biết cái gì thay đổi, lời khách thường cho biết vì sao.

Hai cạm bẫy ở khâu dữ liệu: chọn thước đo hay nhưng không ai lấy được số, khiến Key Result chết từ tuần đầu, nên chốt nguồn dữ liệu cùng lúc với chốt Key Result; và đọc số bỏ qua bối cảnh, vì doanh số tăng trước Tết chưa chắc nhờ OKR. Hãy ghi chú các sự kiện lớn của kỳ cạnh số liệu.

Chọn chu kỳ: quý, năm hay kết hợp

Chu kỳ là quyết định thiết kế đầu tiên sau khi hiểu cấu trúc. Mặc định phổ biến là theo quý: What Matters mô tả kỳ OKR thường là một quý [1]. Google đặt OKR theo cả năm lẫn quý và họp toàn công ty mỗi quý để chia sẻ, chấm điểm [2]. Vậy không phải chọn một trong hai: nhiều tổ chức giữ mục tiêu năm làm hướng lớn, dùng quý làm nhịp thực thi.

Bốn yếu tố đáng cân nhắc. Độ biến động: thị trường đổi nhanh thì mục tiêu đặt từ đầu năm dễ lỗi thời. Nhịp sẵn có: nếu đã họp ngân sách theo quý, gắn OKR vào nhịp đó ít ma sát hơn. Sức người: chu kỳ ngắn cần người giữ dữ liệu và họp đều. Độ quen tay: đội mới nên chạy một kỳ đủ dài để học trước khi rút ngắn. Theo người viết, quy mô ít quyết định hơn người ta nghĩ: tổ chức nhỏ ít bên cần phối hợp nhưng họp quý cũng rất rẻ, nên độ biến động của thị trường là căn cứ tốt hơn.

Chu kỳ quý cho sự linh hoạt và trách nhiệm rõ, đổi lại tốn công lập kế hoạch và dễ nhìn ngắn hạn. Chu kỳ năm nhẹ gánh hành chính và hợp việc dài hơi, đổi lại khó chỉnh khi thị trường đổi và dễ làm đội quên mục tiêu giữa năm. Mô hình kết hợp giữ phần lớn ưu điểm của cả hai, với điều kiện mỗi Key Result quý nói rõ nó góp gì cho mục tiêu năm.

Giữa kỳ, OKR vẫn có thể đổi nếu có lý do: bên ngoài thay đổi lớn, tiến độ đứng yên nhiều tuần, cơ hội bất ngờ, hoặc Key Result không còn đo đúng điều cần đo. Khi sửa, ghi lý do bằng văn bản, báo các đội bị ảnh hưởng và giữ bản gốc để cuối kỳ còn đối chiếu.

Phân rã mục tiêu từ chiến lược xuống đội nhóm

Phân rã (cascade) hay bị hiểu là chia nhỏ con số của cấp trên cho cấp dưới. Cách hiểu hữu ích hơn là mỗi cấp tìm đòn bẩy mình nắm để đẩy mục tiêu cấp trên. Với mục tiêu biến khách mua một lần thành khách quen, kho không nhận một phần của tỷ lệ mua lại mà nhận chỉ số kho kiểm soát được, như tỷ lệ đơn đóng gói đúng và đủ.

Quy trình ba vòng tránh được hai thái cực, áp từ trên xuống và mỗi nhóm tự đặt riêng. Vòng một, lãnh đạo đề xuất hai hoặc ba Objective cấp công ty kèm lý do. Vòng hai, mỗi nhóm đề xuất Objective và Key Result của mình, nói rõ chúng nâng Objective nào của công ty. Vòng ba, một buổi họp ngắn để bỏ phần trùng và nối phụ thuộc rồi mới công bố. Đây là thiết kế của người viết.

Nhóm nên tự viết Key Result vì họ biết rõ nhất đòn bẩy nào kéo được; con số bị áp xuống hiếm khi được coi là của mình. Lãnh đạo vẫn giữ quyền chọn Objective cấp công ty và yêu cầu viết lại nếu Key Result của nhóm không nối vào đâu. Với cá nhân, doanh nghiệp mười hai người thường chỉ cần OKR cấp công ty và cấp nhóm; OKR riêng từng người chỉ có ích khi quy mô đủ lớn để người ta khó thấy phần đóng góp của mình.

Mục tiêu hay cần nhiều phòng cùng làm: khách quay lại phụ thuộc cả bán hàng, kho vận lẫn chăm sóc khách, nên nếu mỗi phòng chỉ tối ưu con số riêng thì có thể kéo nhau. Hai biện pháp rẻ là để hai phòng cùng đứng tên một Key Result chung và công khai OKR của nhau. Bài phỏng vấn trên The Leader thuật lại ý kiến của bà Đặng Thị Hải Hà (Respect Việt Nam) rằng cần một bảng điều khiển chung thể hiện mối liên hệ OKR giữa các phòng ban [3].

Cách áp dụng từng bước

Quy trình dưới đây dành cho doanh nghiệp vừa và nhỏ bắt đầu lần đầu, mỗi bước có một người đứng tên; họp cập nhật hằng tuần, chấm điểm và rà soát cuối kỳ nằm ở phần hai. Đừng vượt ba Objective trong kỳ đầu tiên.

• Bước 1: Chọn chu kỳ thử nghiệm và một người điều phối giữ lịch họp, bảng theo dõi.
• Bước 2: Liệt kê hai hoặc ba ưu tiên chiến lược của năm làm bộ lọc cho mọi Objective.
• Bước 3: Viết hai hoặc ba Objective cấp công ty, mỗi cái một câu kèm một dòng lý do.
• Bước 4: Viết ba Key Result cho mỗi Objective, từ giá trị hiện tại đến giá trị đích, rồi kiểm bằng ba câu hỏi; việc cần làm ghi riêng thành sáng kiến.
• Bước 5: Lập hồ sơ từng Key Result: công thức, nguồn dữ liệu, người cập nhật, tần suất.
• Bước 6: Để các nhóm tự viết OKR của mình, rồi họp đối chiếu ngắn để bỏ phần trùng và nối phụ thuộc.
• Bước 7: Công bố ở một chỗ cả đội cùng xem, kèm ngày họp cập nhật đầu tiên.

Ví dụ quốc tế: từ Intel đến Google

Theo What Matters, Andy Grove tạo ra phương pháp ở Intel dựa trên ý tưởng quản trị theo mục tiêu của Peter Drucker, rồi dạy cho John Doerr; năm 1999 Doerr giới thiệu nó cho những người sáng lập Google, nơi khung này được dùng để đặt chiến lược công ty [1] (re:Work ghi mốc là đầu những năm 2000).

Hướng dẫn re:Work (đăng năm 2016) cho biết OKR ở Google được công khai để mọi người thấy việc của nhau [2]. Cần đọc đúng giới hạn: đây là lời Google tự mô tả, không phải đánh giá độc lập, và một công ty công nghệ lớn có nguồn lực khác xa doanh nghiệp nhỏ.

Tình huống tại Việt Nam: bằng chứng công khai tập trung ở khu vực công

Một bài trên Tạp chí Quản lý nhà nước (ThS. Nguyễn Thị Nga, đăng 21/5/2024) viết rằng ở Việt Nam OKR được áp dụng phổ biến trong khối tư, trong đó FPT và các công ty khởi nghiệp công nghệ xem đây là phương pháp tối ưu, còn ngân hàng và doanh nghiệp thương mại dịch vụ đang nhen nhóm áp dụng [4]. Đó là nhận định của tác giả, không kèm số liệu hay cách làm, nên bài này không dùng nó làm bằng chứng về hiệu quả.

Bằng chứng công khai rõ nhất nằm ở khu vực công. Ngày 2/4/2026, Thành ủy và UBND Hà Nội ra mắt nền tảng HanoiWork để quản trị công việc và đánh giá cán bộ theo OKR/KPI, do Sở Khoa học và Công nghệ chủ trì, phối hợp với Viettel, G-Group và IBPO; 17 sở và tương đương, 126 xã, phường và 8 đơn vị sự nghiệp đã được tích hợp lên hệ thống [5].

Điểm đáng học là cách phân rã. Theo Báo Đầu tư (9/4/2026), mỗi mục tiêu của thành phố được chia thành mục tiêu của từng đơn vị, xã, phường rồi thành chỉ số KPI của từng cán bộ, và nhiệm vụ được đưa lên bảng điều khiển để theo dõi tiến độ theo thời gian thực, thay cho cách đánh giá trước đây dựa trên tiêu chí định tính, tự kiểm điểm và nhận xét của tập thể [6]. Bà Đặng Thị Hải Hà (Respect Việt Nam) nhìn nhận trên The Leader (7/7/2026) rằng việc phân rã thường nhảy thẳng từ cấp tổ chức xuống cá nhân, bỏ qua tầng phòng ban, đơn vị [7]. Doanh nghiệp tư nhân cũng nên tránh lệch pha này.

Cần đọc các con số đúng nghĩa. Mức giảm khoảng 25% thời gian họp và luân chuyển văn bản mà VnEconomy nêu là dự kiến, không phải kết quả đã đo [5]. Người viết chưa tìm thấy đánh giá độc lập về kết quả của HanoiWork, cũng chưa tìm được tình huống doanh nghiệp tư nhân Việt Nam nào có tên, số liệu và cách làm đủ chi tiết để dẫn lại. Vì thế ví dụ cửa hàng đồ gia dụng là giả định, và mọi kết luận về hiệu quả của OKR ở doanh nghiệp Việt Nam nên coi là giả thuyết cần thử.

Sai lầm thường gặp, giới hạn và khi nào không nên dùng

Các sai lầm ở khâu thiết kế khá lặp lại, và điểm chung là chúng làm OKR mất vai trò chọn hướng và đo kết quả, để rồi thành một danh sách việc khác. Sáu lỗi sau thường gặp nhất, đi kèm giới hạn của chính khung này.

• Viết Key Result thành việc cần làm hoặc sản phẩm cần giao.
• Đặt quá nhiều Objective, khiến không còn gì thật sự là ưu tiên.
• Áp Key Result từ trên xuống, không để nhóm tự viết phần của mình.
• Phân rã thẳng từ công ty xuống cá nhân, bỏ qua cấp phòng và nhóm.
• Chọn thước đo không có nguồn dữ liệu hoặc người cập nhật.
• Sao chép bộ OKR mẫu của công ty khác mà không hỏi vì sao.

OKR không thay kế hoạch ngân sách hay hệ thống KPI vận hành: công việc lặp lại và ổn định như chốt đơn, giao hàng, kế toán vẫn cần chỉ số sức khoẻ riêng [1]. OKR cũng cần cam kết thật từ lãnh đạo; bài trên Tạp chí Quản lý nhà nước đưa sự ủng hộ mạnh của lãnh đạo cấp cao vào các kiến nghị cho khu vực công [4]. Nếu người đứng đầu không dùng OKR để ra quyết định hằng tuần, khung này chỉ thêm một lớp báo cáo.

Chưa nên bắt đầu khi đội rất nhỏ với công việc chủ yếu lặp lại, khi chưa có dữ liệu cơ bản như doanh thu theo kênh, hoặc khi chưa ai chịu giữ nhịp họp, vì OKR không có nhịp họp chỉ là tờ giấy dán tường.

Kế hoạch thử nghiệm hai tuần và câu hỏi tự kiểm

Hai tuần là đủ để viết thử bộ OKR đầu tiên cho một nhóm, chưa cần chạy cả công ty. Tuần một: chọn nhóm, chọn ưu tiên chiến lược và viết nháp Objective cùng Key Result. Tuần hai: lập hồ sơ dữ liệu, chạy ba câu kiểm tra, họp đối chiếu, rồi trả lời các câu tự kiểm sau.

• Mỗi Objective có kèm một dòng lý do chưa?
• Có Key Result nào thực chất là việc cần làm hoặc sản phẩm cần giao không?
• Mỗi Key Result có giá trị hiện tại, giá trị đích và hạn chót chưa?
• Mỗi Key Result có người cập nhật và nguồn dữ liệu chưa?
• Bộ Key Result có cả chỉ số dẫn dắt lẫn chỉ số kết quả không?
• Key Result của nhóm nối được vào Objective cấp công ty nào?
• Cả đội có nhớ được bộ OKR mà không cần mở tệp không?

Kết luận

Thiết kế tốt quyết định phần lớn chất lượng của một kỳ OKR: Objective chọn hướng và nói vì sao, Key Result chứng minh bằng số, thước đo có người giữ, chu kỳ khớp độ biến động, phân rã diễn ra như cuộc trao đổi giữa các cấp. Ở Việt Nam, kinh nghiệm công khai hiện chủ yếu đến từ khu vực công, nên doanh nghiệp tư nhân hãy coi bộ OKR đầu tiên là thử nghiệm nhỏ có thể sửa. Phần hai bàn về vận hành: họp cập nhật, chấm điểm, minh bạch, vượt kháng cự thay đổi và cải tiến qua từng chu kỳ.

Nguồn và phương pháp

Bài là tổng hợp và phân tích có hỗ trợ AI, diễn đạt lại bằng lời riêng, không phải bản dịch. Khung khái niệm dựa trên tài liệu “OKR Essentials” (Super Guide của Daniel Pereira, The Business Model Analyst, 2022; phần đầu, trang 1-62). Cách gom nhóm theo câu hỏi người đọc, ví dụ cửa hàng đồ gia dụng giả định, phép thử ba câu cho Key Result, quy trình phân rã ba vòng và kế hoạch hai tuần là phần phân tích của bài này. Bạn nên tìm đọc tài liệu gốc và các hướng dẫn của Google, What Matters để có đầy đủ hơn.

Nguồn web, truy cập ngày 20/10/2026 và kiểm tra lại ngày 21/10/2026:

• [1] What Matters, trang “What is an OKR? Definition and Examples” (không ghi ngày đăng): định nghĩa, nguồn gốc, khác biệt với MBO và KPI.
• [2] Google re:Work, hướng dẫn “Set goals with OKRs” (ghi đăng ban đầu năm 2016): số lượng, chu kỳ, Key Result là kết quả.
• [3] The Leader, “Vượt khủng hoảng nhờ 1 trang giấy” (Tùng Anh), đăng ngày 02/08/2023.
• [4] Tạp chí Quản lý nhà nước, “Mô hình quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt (OKRs): Một số gợi ý cho quản trị công ở Việt Nam” (ThS. Nguyễn Thị Nga), đăng ngày 21/05/2024.
• [5] VnEconomy, “Hà Nội ra mắt HanoiWork: Quản trị công việc và đánh giá cán bộ theo OKR/KPI” (Bảo Bình), đăng ngày 03/04/2026.
• [6] Báo Đầu tư, “Đo lường OKR/KPI cán bộ khu vực công Thủ đô: Hướng tới xây dựng nền hành chính lấy người dân làm trung tâm phục vụ” (Hà Tâm), đăng ngày 09/04/2026.
• [7] The Leader, “Tránh lệch pha khi áp dụng KPI trong khu vực công” (Quỳnh Chi), đăng ngày 07/07/2026.

Điều chưa kiểm chứng: nhận định OKR phổ biến ở doanh nghiệp tư nhân Việt Nam là của một tác giả, không kèm số liệu; chưa tìm được tình huống doanh nghiệp tư nhân Việt Nam có đủ chi tiết để dẫn; mức giảm 25% của HanoiWork là dự kiến; các bài về HanoiWork mang tính giới thiệu; ý kiến của bà Đặng Thị Hải Hà trên The Leader là lời nhận xét, không kèm số liệu; hướng dẫn của Google và What Matters là tài liệu do chính các bên này công bố; các ví dụ về cửa hàng đồ gia dụng là giả định.